今天探讨的话题叫集团管控，我们谈管控有很多技术问题，但首先是思维创新的问题，要从观念上解决这个问题。

　　为何说集团管控的柔性与刚性？集团管控本来是刚性的问题，就是管理通过工具来显现，但它本身是从柔性出发的。集团管控对于很多大型企业，首先从实践上有需要，其次从技术上有规律。

　　集团管控的必要性、重要性

　　◆ 中国企业的特点

　　从理论研究上来说，企业按照它不同的生命周期，呈现出不同的管理特点，也必然反映出不同的管理问题。企业初创期最早体现为领导危机，需要一个教父，强权式的人物以己之力把企业带入盈利阶段，帮企业度过生存危机。然后再经历分权危机，就需要它能贴近市场主动应对变化。随着企业规模的进一步扩大可能多元化了，成立不同的事业部，又体现出控制危机，事业部本质上就有一个离心化的趋向。接着再往大集团走，体现出多产业领域、多地域、多元化的特点，就出现了大企业病，决策缓慢、官僚体制。

　　中国的企业集团到目前为止以国有经济占总量最大，国有经济的企业集团有很多独特的规律，是拉拢配等手段形成的集团企业。例如产业在价值观体系上不相关，在一个企业集团里这边是做房地产的，那边可能做炸药。另外因为不是自己一脉投资形成的集团企业，有它基本的文化、人文气质贯穿其中，所以管理手段、文化体系不接轨。这是一个特点，就是依据管理规律上从学术上的一个特点。

　　第二个特点，随着中国经济蒸蒸日上，中国的企业，特别是集团企业规模越来越大。客观上就有一个失控的危险，规模很大、管理层级都很复杂难以控制，控制不住就会给企业造成风险。客观上这就需要合理的手段，规避风险，实行有效的经营化管理。

　　◆ 中国企业面临的挑战

　　第一、如何真正实现战略协同？协同是让各板块(在管理学上经常把单元称为板块)变成一个有机的整体，在产业链上相互结合产生1+1>2的效用。

　　第二、如何让各个板块贯彻集团公司整体的发展战略？因为每个人都有它的利益取向、文化特点、战略思维，但是在集团化的整体战略控制下该如何实现资本效益最大化？

　　第三、集团总部如何对各板块实现有效的控制、合理的划分体系？我们叫集权有度、分权有效。集权要集到什么程度？放权该如何放，才能要保持下属企业的积极性、灵活性。所以这其实就是管控柔性的一面，首先还是要求管理思想的创新；而刚性的一面，比如说信息化的服务、手段等。

　　在这些理论要求、实践要求的基础上，很多集团企业在集团管控方面开展了一些卓有成效的管理实践。如宁高宁在华润采取6S管理手段，这是一个战略管理体系，把它浓缩到信息体系是三块即战略管理、信息化管理平台、中间持续优化。

　　◆ 大型企业集团要获得变革成功，有三个要素必须同时满足。

　　第一、企业要有一个明晰的发展战略。

　　第二、在战略明晰基础上要有一个科学、高效的管控模式。其中包括企业组织架构如何来设计，核心的流程如何展开，责权体系如何分开等等。

　　第三、有一个科学合理的人力资源管理体系。它在集团变革成功里是一个关键成功要素。

　　当然，按照现在管理理论，从企业集团发展机理研究上我们还要增加一块内容——企业文化，任何一项变革、管理、措施的展开都要有文化理念来支撑，集团文化是驱动集团变革的发动机，三项要素则是轮子。

　　实际上演化成企业成长的各种力量来说，它就是方向力、组织力和执行力。方向的因素就是我们的战略，集团管控核心部分在组织力。方向力、组织力最后还要落实到刚性、可见的管理基础上，其中包括体系管理、流程、再造和优化。要面对这些关键因素，才有可能成功实现集团的变革。

　　今天探讨的话题叫集团管控，我们谈管控有很多技术问题，但首先是思维创新的问题，要从观念上解决这个问题。

　　为何说集团管控的柔性与刚性？集团管控本来是刚性的问题，就是管理通过工具来显现，但它本身是从柔性出发的。集团管控对于很多大型企业，首先从实践上有需要，其次从技术上有规律。

　　集团管控模型

　　2004年我们系统地提出了一个集团管控模型，它的核心思想包含四个关键要素：第一是基于战略明晰基础上的集团管控模式选择；第二是集团的组织设计；第三是责权体系和核心流程。第四是业绩评价体系。这四个关键要素构成了仁达方略集团管控总模型的框架，在这个要素基础上我们提出了总模型。

　　总模型跟前面四个要素，在第二个层面就是集团组织结构设计层面做了很大的变化。把集团组织设计拆成三个阶段：第一个阶段是法人治理，这也是集团有效规避风险、加强集团化控制的很有力的手段，对于上市公司来说也是《证券法》的要求。第二个阶段是科学的总部定位，我们做ERP也好、上其他的管理软件也好要有一个总部定位，就是这个指令从哪发出。第三是组织结构设计。战略决定结构，结构决定战略，要把战略选择清楚，制定明晰，总部功能、定位、制度科学基础上，才能设计、优化我们的集团。

　　◆ 集团管控模型的核心思想

　　一个有效的战略必须要集中三个核心思考：

　　第一，你到哪里去竞争，就是你做什么的问题。这是一个战略选择。

　　第二，如何竞争？是做低成本、还是做差异化

　　第三，凭什么竞争？想低成本，但凭什么低成本，你能不能把成本降下来。

　　这三个问题组合在一起，把它完整的结合描述到一起就是我们的发展战略。说句白话，战略就是我们想干什么、凭什么、缺什么。

　　◆ 关于对战略的错误理解

　　首先，战略不是抱负和目标。我们做管理咨询，我想大家做信息化的也是一样的，你们的战略是什么或者说你们没有战略，他们不承认，他们说我们五年时间进入世界500强，三年时间销售额达到300亿，他认为这是他的战略。这不是战略，这其实不过是一个目标。

　　第二，战略不是行动，很多企业说以质量为生命、以安全为准绳、以创新为手段等等，达到什么什么程度、力争什么，这是他们的战略。不是，这叫策略。从战略到策略、规划到计划。

　　第三，不是认为重要的东西都是战略。战略对企业来说只有一个，其实就是几句话。

　　第四战略不是愿景，有的企业说我们的战略是为人民提供产品、为国家发展贡献力量，把我们宏大的使命和美好的愿景误认为是战略。这是不行的，这样是不具操作性的。所以

　　◆ 要让一个战略真正成为战略，有六个特点要满足：

　　第一、要有独特的价值诉求。什么叫独特的价值诉求呢？就是用一两句话把你的公司性质描述清楚。战略定位要准、

　　第二、要有不同的为客户设计的价值链，通过价值链控制环节，降低风险，抛开不可控制利润。一个企业战略要有一个精心设计的价值链，选择风险最低、利润化最大的价值点。

　　第三、战略一定要基于企业实际，不要做不切实际的创新和定位。

　　第四、在价值链上要有清晰的取舍。多元化的在不同行业、产业上做取舍，专业化成功的概率还要大一些。

　　第五、在价值链上的各项活动必须是互相配合并彼此促进的，战略不需要保密，策略才保密。

　　第六：战略要有连续性，一个战略实施起来要在战略周期做评估、调整，形成战略的各种管理工具，按照它做研究，然后再返回来应用，就有可能寻找到一个科学、适用的管控模式。价值链分析、核心竞争力规划正向应用、分向应用。

　　我们要应用这些战略分析工具，正向应用、反向应用来做管控模式。

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