中国南方工业汽车股份有限公司（以下简称“南方汽车”）是中国兵器装备集团公司的全资子公司，下属分、子公司共29家，拥有长安汽车、长安福特、长安铃木、江铃控股等5家整车企业以及20多家零部件企业，整车产销位居国内第4位。作为一个新成立的集团，南方汽车该如何将这些汽车、汽配企业管理起来，最大限度地发挥他们的整体效益，是一个复杂而又严峻的命题。

    中国的企业管理多以财务为核心，因此，集团企业对分子公司的管控要从财务集中管控开始。在这种背景下，南方汽车开始进行财务集中管控。南方汽车副总裁王晓翔告诉记者，在2006年南方汽车进行了全公司财务管控架构设计，先后制定了涵盖8个领域、共28项制度的集中式财务制度体系，最终形成了独具特色的财务集中管控模式——一个全面、三个集中，即全面预算和高级财务人员集中、资金集中、会计信息集中。

  软硬兼施来推动

    要让所有的管理思想能够真正发挥效益，在信息技术被广泛作为企业管理支撑手段的今天，南方汽车意识到必须依靠信息化才能将这些复杂的管理落实到每个下属单位。

    2006年，南方汽车开始进行财务集中管理信息化规划的招标，并确定了建设四大目标应用系统：财务核算系统、资金集中管理系统、全面预算系统、决策支持系统。“信息化建设的关键是要有思路。”王晓翔说。所以在选择合作伙伴的时候，南方汽车特别看重其开发能力是否够强，保证南方汽车的管理思路能够真正体现在系统中。考虑到未来南方汽车在实现财务集中管控以后，还将继续深化进行关键业务的集中管控。所以，南方汽车对系统的可扩张性也有很多的考虑。

    最后，南方汽车选择了浪潮作为其合作伙伴，并与其一起确立了三个建设阶段的详细实施步骤：首先完成财务核算层，账务、辅助、往来、报表、工资、固定资产、财务分析等模块和决策支持系统的开发建设，目的是统一核算规范,搭建财务核算平台；第二步是完成资金、预算等业务管理，发挥集中核算的更大优势；最后是在前两步的基础之上完成整个企业的信息收集、数据仓库挖掘，完成整个企业的智能化财务分析和决策支持系统。

    众所周知，集团公司的管理信息系统往往都不受分子公司的欢迎。南方汽车采取了三个非常措施，从不同层面要求分子公司接受这个系统：首先，对分子公司提出统一要求，并利用系统的优越性加以说服；其次，由于南方汽车将财务进行集中后，分子公司向银行贷款需要得到总部的许可，为了推动系统的应用，南方汽车分子公司如果不接受集团的系统，就拿不到贷款——这一措施对分子公司非常有效；第三，应用总部统一的系统，分子公司能够得到更加低息的贷款，这也有效地推进了系统的实施。

  融资成本降低500万

    系统的实施，帮助南方汽车建立起集中管理、统一核算的财务信息平台，疏通总部和成员单位信息通道，实现信息集成、数据共享，强化总部控制力度。通过系统，南方汽车管理层能够对信息实时掌控，提高高层决策力和控制风险能力，为南方汽车构建“指挥得动手脚的中枢系统”提供支持。

    首先，可以实现总部对分子公司账务的一查到底。南方汽车与下属29家分子公司科目统一定义，统一核算，支持多种会计准则，利用浪潮ERP系统，29家分子公司的账套既各自独立，又在总部汇总成一套账。系统支持多会计实体、多科目体系的核算，由支持单一会计实体的多套软件变为支持多个会计实体的一套软件，实现真正的数据集中、信息集中、核算集中、管理集中。一套账管理，使得南方汽车可以随时利用信息系统对分子公司有问题的账务进行自上而下的穿透查询。

    其次，信息化的平台有效地支撑了南方汽车收支两条线的资金管理模式。分子公司在结算中心开设内部账户，同时保留银行账户，资金结算中心对内部结算单位的银行账户余额规定最高限额，超出限额部分自动上划到资金结算中心银行账户，作为内部存款记入分子公司在资金结算中心的账户。分子公司的资金绝大部份集中在总部的账户，分子公司开立账户、信贷、担保、票据业务等，均通过总部的资金系统实施申请、审批，终结了原来分子公司对资金的多头贷款，分散流动的局面。资金集中后，内部资金可以融通调剂，提高了资金使用效率，降低了整体资金运行成本。特别是项目支出由总部项目部门统一按进度审批后拨付，这有效地控制了投资风险。除旗下上市公司和个别合营企业外，截至2007年8月底，南方汽车已集中资金超过两亿元，存量集中度接近80%，降低企业融资成本500万元。

    再次，通过全面预算管理系统，南方汽车对各单位的生产经营活动具有了全面的了解、控制、优化的能力。比如说，原来管理费用如果超标，只有到月底盘点时才能发现，然后再调整政策；而现在通过预算系统，管理费用只要达到某个临界值，公司即可立即获知相关讯息，然后及时地调整。

    最后，通过实施浪潮ERP-BI系统，南方汽车在企业范围内打破部门、专业限制，把各部门、各类信息放在统一的企业资料库中，为企业高层决策提供全面的支持。管理驾驶舱为管理层提供了实时的企业财务预警雷达图,随时监控企业运营情况，并可以对异常数据深入挖掘分析。自动生成的智能财务分析报告大大提高了分析报告的水平与效率。

  结合业务才能真正集中

    仅仅是财务和资金的集中还是低水平的集中，必须和业务结合起来才能真正发挥大型集团企业的优势。南方汽车在业务集中方面具有一个非常大的优势，那就是所有下属企业的关联性非常大。王晓翔认为，南方汽车的业务集中可以从研发的整合和采购的集中开始。

    尽管南方汽车的下属企业都属于汽车制造行业或者汽摩配行业，所需的研发具有很大的共性，但是目前他们却各自研发，很多基础研发都是重复的，通用设备的采购也有很多重复。王晓翔透露，这种重复建设的比例有的甚至高达50%。考虑到南方汽车的下属企业分布比较分散，他们可能在几个区域建立研发中心，该区域所属企业的研发在研发中心进行集中的研发，这样，基础的研发成果和通用的设备都可以共用，可以大大减少重复研发和研发设备的重复采购；而且，集中研发可以投入更多的资金和更大的精力，有利于形成更为先进的研发成果。

    集中采购也非常有意义。南方企业整体对钢材、铝材、镍的需求量非常大，但是分散在各个分子公司，这些采购量对供应商来说就没有太大的刺激，采购价格只能随行就市。去年镍价格大涨时，南方汽车的两家下属企业因此损失了5000万元。如果实行集中采购，不但在采购量上占优势，获取较低价格，“如果实行集中采购，我还可以组织专人做套期保值，可以大大降低这种损失。”此外，王晓翔指出，还可以对销售渠道、零部件供应进行整合，对信用有问题或者产品质量有问题的客户写入黑名单供全公司共享。

    所有这些，都需要信息化手段来作为支撑。有了这些思路，南方汽车的信息化建设工作也有了新的目标。王晓翔透露，南方汽车下一步将继续和浪潮合作开发，将财务业务一体化的思路落实到信息系统上。南方汽车通过财务集中管理在一年内集中资金超过2亿元，存量集中度接近80%，企业融资成本降低了500万元，贷款总量减少10亿元，为公司带来2000多万元的收益。
   

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。