国有企业管控

　　大型企业集团的母子公司管控无疑是中国企业成长和经济发展的核心问题之一，更是国有企业改革中的一个重点和难点问题。国资委成立后一直都异常重视。

　　国务院国资委成立以来明确提出中央企业改革的核心目标是：到2010年，成功打造30至50家具有国际竞争力的大型企业集团，充分体现国有经济的控制力、影响力和带动力。因此，中央企业改革的整体思路上是通过：增强并购重组整合，做大做强中央企业。国资委直属的中央企业已经从最初的220余家，重组为目前的150余家。下一步，国资委将根据利润水平、成本控制能力等因素构成的综合指标为中央企业排定座次，做不到行业前三名的，将被国资委强制重组。最终在2010年左右，重组为80至100家大型企业集团。

　　为了实现上述目标，国务院国资委采取了一系列有效措施来积极推动，包括：中央企业集团战略规划和主业战略规划，中央企业的集团控制力建设、中央企业风险管理强化、加强中央企业负责人绩效考核和进行董事会改革的试点等等。

　　在战略上，国资委有步骤有计划地逐步推动了基于国有经济布局的集团战略规划，明确集团整体战略，申报并确定集团主业，推出一般竞争性行业，进行国有经济的战略性布局。目前，该项工作已经基本结束，国资委进一步部署，在2008年，在集团战略的基础上，积极进行主业的战略规划，进一步夯实战略管控基础，有效指导企业发展运行。

　　在梳理明确战略规划的基础上，国资委积极在母子公司管控层面，提出加强集团控制力建设。中央企业的并购重组整合这个大思路、方向无疑是正确的，但也面临巨大挑战：对于主要通过行政手段整合在一起的企业，天然的就缺乏整合、协同的向心力，不少企业中还存在“屁股决定脑袋”、“诸侯割据”的问题，导致整合的集团内部各业务单元，各子公司“面合实分”、各自为战，整合效益、协同效益迟迟得不到体现，并购重组的初衷难以实现。

　　因此，国资委积极推进大型国有企业的集团控制力建设，并于2006年12月，在中国材料工业科工集团公司召开了“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”，会议总结了中国材料工业科工集团公司在集团控制力建设方面的成功经验，为国企改革下一步的工作做了重要指示。本次会议的召开，标志着国有企业控制力建设已经到了不容置缓的地步，

　　为了强化中央企业的风险管理，夯实母子公司管控基础，国资委积极部署中央企业强化风险管理事宜。中航油危机更坚定了国资委强化风险管控的决心，2006年6月，国务院国资委颁布了《中央企业全面风险管理指引》(下称《指引》)，指导中央企业结合国内外风险管理经验和央企管理实践，强化风险管控工作。当年9月15日至16日，国务院国资委研究中心与亚洲风险与危机管理协会在北京联合主办了“首届企业全面风险管理高峰论坛”，针对《指引》如何在企业实践、如何策划与建立科学合理的企业全面风险管理体系、建立全面风险管理体系的成功经验等议题进行了广泛而深入的探讨。《指引》的实施对中央企业风险管理体系的建立和完善产生了积极效果。

　　强化对中央企业的绩效考核是国资委积极推动的另外一项核心工作。今年1月，国务院国资委在京召开中央企业经营业绩考核工作会议，正式将2008年确定为“中央企业业绩考核完善提高年”。当前和今后一个时期，中央企业业绩考核工作的基本思路是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，按照精准考核要求，认真总结考核工作，健全业绩考核体系，完善考核目标确定机制和奖惩办法，规范董事会试点企业业绩考核工作，强化价值管理，进一步提高业绩考核工作水平，为实现国有资产保值增值和中央企业又好又快发展做出积极贡献。

　　按照精准考核的要求，当前及今后一个时期中央企业业绩考核工作的主要任务：一是进一步完善目标确定机制；二是加大行业对标工作力度；三是推进经济增加值考核工作；四是抓紧制订中长期激励办法；五是探索企业履行社会责任的评价考核办法；六是完善自主创新考核制度；七是规范董事会试点企业的考核工作；八是加强考核的过程评价监督。

　　国资委要求，做好2008年业绩考核工作，要重点把握好考核工作的总结、完善业绩考核组织机构和工作制度、加强业务培训，提高考核队伍素质、考核目标值的上报工作等等。

　　董事会建设层面则是国资委一直常抓的另一基础性工作。随着国有企业股权分置改革的告一段落，为每个中央企业配置“大脑”的董事会制度成为国资委的又一个工作重点。经历了从2003年成立之初提出“积极开展外派董事和独立董事制度试点”的设想，到2004年6月向试点企业发出《中央企业建立和完善国有独资董事会试点工作的通知》，再到2005年10月宝钢集团率先正式试点，再到目前试点企业达到19家的漫长、谨慎的试验阶段，很快就要过渡到快速推行的阶段。

　　李荣融主任曾在中国电子调研时提出，董事会建设是企业命根子的建设，是体制问题、机制问题。国有独资企业建立董事会，既符合我国的国情，又有前瞻性。董事会和经营层之间是既协调又制约的关系，这样才能保证决策的正确和执行的正确，董事会试点工作对今后国企的发展具有长远意义。

　　民营企业管控

　　不仅是国有企业，中国民营企业的高速发展，也催生了复星、希望等一大批产值数百亿的大型民营企业集团。这些民营企业集团的发展同样面临着越来越多的母子公司管控问题的挑战。

　　2003年，全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复提出应认真思考如何防范大企业的危机。随后几年，“民企风险”不断成为全国工商联会议上的关键词。 会议的主题，也多为“民营企业的风险防范与危机处理”。

　　但呼吁似乎并不能阻止国内民企危机频发的现实。从当年的沈阳飞龙、山东三株，到最近两年间的铁本、德隆等等，一个又一个大型民企辉煌地崛起又倒下，直接原因可能不尽相同，但企业核心就在于缺乏一套指导企业长期、监控发展的管控体系。战略上企业的发展方向如何，如何抵制“机会主义”的投资行为，坚决做到有所为有所不为。企业发展过程中各种风险如何防范等等，都必须逐步建立一套机制和管理系统来解决。德隆的倒闭堪称缺少管控而招致危机的典型例子。

　　针对民营企业集团高速发展管控中出现的突出问题，2007年全国工商联发布《关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见》指导民营企业增强危机意识，建立防范风险的危机预警机制和用于解决危机的应急处理机制，提高危机防范与危机化解的能力和水平。

　　如果民营企业集团，在企业高速发展、规模迅速膨胀的过程中，能够建立一套有效的母子公司管控和风险管理体系，就能一方面通过合理的产业组合，有效地实现整合与协同，获得集团利润；另一方面，通过基于母子公司管控的风险管控，提升整体风险控制能力，应对不断上升的风险威胁。

　　复星集团2007年在香港实现整体上市获得市场的热烈追捧，实质上是资本市场对于复星集团多年以来，践行多元化发展，专业化经营理念，实现基于整合、协同的产业经营，保持集团整体高效率的运行的嘉许。多元化发展、专业化经营成功的精髓在于复星有一套独特的，在多产业协同和专业化深耕达到完美平衡的母子公司管控体系。阿里巴巴集团2007年也在香港成功上市，成为市值最大的互联网公司之一。很多人在惊叹于造富神话的同时，惊呼互联网泡沫再次出现。认为阿里巴巴估值过高的评论者可能没有注意到，马云在阿里巴巴集团整体的集团战略、商业模式的探索和组合上，已经实现了完整的布局。从阿里巴巴，淘宝网，再到创立不久的阿里妈妈，几乎所有电子商务的制高点都被马云占领。应该说，阿里巴巴的战略是集团战略规划和战略管控的经典案例。阿里巴巴的高股价本质上是投资者对于其战略布局和管控能力认同所付出的溢价。

　　蒙牛也无疑是中国民营企业高速发展的又一个传奇。蒙牛成功地运用母子公司管控的理念和方法，实现对于大产业链的经营和管控，进而成为产业链的主导者，充分调动各方资源，实现跨越式发展。工商联煞费苦心地出台加强管控的相关指导意见，正反两个方面的案例都说明民营企业的发展和壮大，离不开母子公司管控！

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