公司总裁在业务发展、新产品开发与营销等方面都非常优秀和突出，但在管理员工的技巧上却非常糟糕，经常为了鸡毛蒜皮的小事大发雷霆，动辄伤害员工的自尊。

    送走研发部的一名骨干员工后，人力资源经理严荪有点精疲力竭的感觉。

    “在这个公司做HR经理，每天只做一件事情就够我累的：安抚被总裁痛骂后的员工！”严荪对此颇为无奈，“公司总裁在新产品开发、业务发展与营销等方面都非常优秀和突出，但员工管理的技巧却非常糟糕，经常为了鸡毛蒜皮的小事大发雷霆，动辄伤害员工的自尊。”

    作为公司元老的严荪，觉得必须改变HR的尴尬处境，“我认为，HR也有责任和义务去干预，影响或改变总裁管理员工的风格与方式。”

  谁制造了皮球？

    “总裁是个完美型的人，在自己的工作方式和人际关系的经营上经常是毫不妥协退让，最要命的是非常细心，对一些重要工作往往是事无巨细都要过问得非常清楚。这种性格往往使下属员工变得高度紧张。”严荪说，“另一方面，总裁对员工的态度较为粗暴，追求完美之下往往对员工的要求就非常苛刻，而这种苛刻的方式是以骂员工的方式来完成。”

    严荪举例说，有一次，她在总裁办公室汇报工作时，正好市场部的文案人员过来提交新撰写的文案，总裁对其中的一个提法非常不满，大发雷霆，责骂了该员工近半个小时才让他离去。“我听了半天，只是一字之差，就为了这一个字，把员工骂得自尊心都没了，愤而离职。新聘的新人也没有前任幸运，不到四个月又被骂走了。HR除了经常要安抚这些员工之外，还不得不经常做重新招聘的工作。”

    在与这些员工的面谈中，严荪发现，大多数员工还是非常认同总裁的能力与魄力的，只是对他的“责骂”型管理风格无法忍受。“所以有些时候个别非常了解总裁管理风格的员工，勉强可以忍受并继续留在公司，一些不了解的，往往就与总裁产生口角冲突。尽管事后总裁也会为自己的过火向员工道歉，HR也赶忙进行大量的安抚性工作，但这些都阻止不住员工对公司忠诚度的下降，以及新员工的高离职率。”

    让严荪头疼的还不只这些，总裁的这种示范性作用也慢慢在中层经理中发酵，“中层经理也开始出现痛骂、伤害员工的苗头，平静而坦诚的沟通几乎绝迹，大家都觉得骂人是一种文化，对员工的粗暴态度似乎成了理所当然的事情。”

    显然，总裁的这种管理风格、行为必须得到改变，“他是皮球的制造者，只有改变他，才有可能改变HR奔忙于安抚性工作的尴尬，也才有可能改变公司员工管理的这种困境。”

  谁来指导总裁管理人的技巧？

    从发现这个问题开始，作为HR经理的严荪，在一些场合就以暗示性的语言，提示总裁适当收敛自己的性格。“但效果甚微，总裁往往会在短时间内有所注意和控制，但很快又故态复萌。”严荪说，“其实应该说，总裁心里也是知道自己的一些做法有所欠缺的，这可从他每次责骂完员工后会对自己的一些过火行为向员工道歉可以看出，问题是，他只是为自己的言语过火而道歉，可能并没有认为自己的这种做法出发点就不对。”

    严荪与公司的多位中层经理逐一做了面谈，一方面提醒他们的风格不要随总裁起舞，另一方面了解他们对总裁这种管理风格的态度。“中层经理多数也深受总裁这种风格的折磨，所以他们内心其实并不认同这种管理风格的，但他们的态度让我很失望的是，他们认为，总裁的权威不容冒犯，碰到这样的上司，唯一的选择只能是服从！”严荪觉得自己很孤立。

    如果这样继续下去，意味着HR还要继续为总裁的这种拙劣的管人技巧埋单。严荪决定与总裁坐下来好好沟通这个问题。

    在总裁“痛骂”员工后向员工道歉时，严荪顺势邀请总裁一起外出就餐，想以私人的场合进行沟通。

    “我举出了很多例子，提醒总裁这种风格所带来的成本，包括对企业文化的影响、示范性作用等，总裁听得非常认真，”严荪说，“最后，我从人本管理的角度谈到了管理人的技巧话题，从侧面的角度，暗示他对人的管理不要过于粗暴，身为总裁必须收敛自己的性格，不能任着性子行事，毕竟自己的行为有时候是代表公司的。”

    总裁默认了自己的行为的不足，但听到严荪暗示他应该如何做时，却显得非常不以为然。“看到他这种态度，我很快就打住了，没有继续提出‘指导’，”严荪说。

    而总裁只是收敛了一段时间后，很快又骂跑了研发部的一名核心员工。严荪的痛苦仍在继续。

  分析：怎样指导老板管理人的技巧？

    作为组织内的HR人员，非常关键的一点在于界定问题，怎样对这个问题进行定性？

    首先，检查一下自己的感觉。组织内的其他人都和HR一样关心这个问题吗？严荪在事前逐一与中层经理私下沟通，发现大家是否都对总裁的这种行为风格有所抱怨或不满。这种做法是必要的。

    其次，寻求资源协助。什么人、谁是总裁尊重和信任的人？最好是总裁的一个有效的商务伙伴，同时也对这种行为有一定关注的人。将HR对总裁的管理风格的关注与这位合适的人进行讨论。看总裁的朋友是否希望提供反馈和一些建议给总裁。当建议与反馈是来自总裁自己信任的人时，他接受起来会更为容易。毕竟，来自下属的建议与反馈接受的可能性还是比较低的。

    而本案例中，严荪在已经知道自己作为下属人员，对总裁的指导有相当限制性作用的时候，仍然自己去试图说服总裁，这种做法显然是明知不可为而为之的，最后的结果也是可想而知。

    第三，寻求外部的高管教练给总裁提供帮助。身为一把手，其商业成功往往导致心气较高，指出他在管理上的不足或软肋，需要讲求技巧。最好的方式是寻找一个有经验的高管教练提供帮助。如告诉高管人员，寻求协助并不一定是他们自身能力、经验或领导力不足的一种消极反映。帮助高管人员理解寻求外界协助的重要性。

    第四，如果缺乏熟悉总裁的朋友或伙伴，HR是唯一给总裁提供反馈的人，HR最好采取有计划性的步骤来指导：

    首先，这样做要征得其他中层经理人员的认同与许可。这需要HR积极地与中层经理人员会同，收集相关信息，如总裁一些自省、道歉的话。

    然后，将这些HR及其他人观察到的行为、所带来的影响反馈给总裁。多数人都不会乐于受到伤害或是被粗暴地处理的，既然多数人都对总裁的行为如此敏感，就可以清楚地让总裁知道HR是努力在帮助他的，员工也知道总裁并不是有意识地想要伤害其他人的。

    到这种时候，总裁可能会、也可能不会与HR讨论这个问题，但这不是HR的工作，HR的工作只是对总裁需要做些什么提供反馈与建议。如果总裁主动与HR讨论，HR则可直言建议总裁应修正自己的哪些管理行为与风格；如果总裁采取回避的态度，HR也无需着急，可在一段时间后注意观察总裁的行为风格是否有真正的改变，如果发现并无实质改变，则可将总裁的后续行为继续收集起来，在适当的时候持续反馈给总裁，由总裁自己去做出反省与改变。

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