彭端淑《为学》中说：天下事有难易乎？为之，则难者亦易也；不为，则易者亦难也。

    A集团的知识管理事业，已经有了一个开端，先不论这个开端是否良好，迈出了第一步，已经是“为之”，具备了“难者亦易也”的可能性。

    当然，并不等于说，只要开始，就会成功。从开始到成功，还有很长的路要走，在过程中，要对道、天、地、将、法进行细致分析比较，要把握好天时、地利、人和；要制订战略；要招兵买马，排局布阵；要因利制权，修道保法；要讲究虚实、奇正、迂直、动静等战术；要有智有勇有仁有信。

    陆霄的问题，在于对知识管理本身缺少了解，对公司形势也缺少充分了解，准备不足，没有构建相应的组织制度，没有制定全盘策略，没有分清自己的角色，就匆匆切入，而过程中，信心也不够坚定，遇到挫折就容易动摇。其实这些问题，很多是普遍性的，但因为企业的应对之策、参与的人不同，就会出现不同的结果。

  谋定而后动

    “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也，少算不胜，而况乎无算乎？”

    案例中没有交代，A集团从开始有了知识管理的想法，到委派陆霄担任CIO，中间有多长的筹谋时间，但从委派陆霄担任CIO而不是CKO这一职务来看，可能是时间仓促，也可能是集团高层对于知识管理还缺少了解。虽然很多企业的知识管理工作也是由CIO负责，但相比之下，CKO（首席知识官，Chief Knowledge Officer）这一职务会更显得名正言顺。企业的职务设置、组织架构可以充分体现对知识管理的重视，A集团在这个方面，显得有些失策。

    而陆霄9月3日上任，9月10日召开会议，看似有了充足准备，但从会议过程来看，并非如此。作为知识管理负责人，陆霄其实不必急于一时，先理清思路，了解形势，再制定策略，才是上策。

    这段时间内，陆霄应该首先去了解知识管理。具备技术和管理背景，并不等于对知识管理也了如指掌。知识管理目前在国内，仍是比较前沿的，作为负责人的自己，如果对知识管理也不了解，那么，就无法引领别人做好这项工作。

    在互联网时代，想要在短期内了解知识管理，可以通过如下途径：

  书藉

    夏敬华、金昕的《知识管理》是非常好的入门读物，通俗晓畅，深入浅出，全面论及了企业知识管理各个层面，包括理念和方法、系统与技术、规划与实施，在书中还附有一些名企的案例与实践，对于之前不了解知识管理的人，可以起到很好的引领作用。可以启发读者结合自己企业的现状，制定适合自己企业的知识管理策略。

    《知识管理－哈佛商业评论精粹译丛》（原名《Harvard Business Review on Knowledge Management》）也是值得一读的书，这本书是收录多位知名作者的文章，而这些文章又都是发表在《哈佛商业评论》中的，普遍简洁，精悍，读起来是一种享受，可以加深对知识管理的理解。其中一些文章，如克里斯·阿吉里斯的《教聪明人学会学习》对于很多人是适用的，可以用作打开知识管理壁垒的钥匙。

  网站

    AMT和KMC（中国知识管理中心），作为国内研究知识管理的较早机构，在网站上都积累了大量知识管理的优秀文章，通过阅读这些文章，可以较快地了解知识管理的过去、现状和未来，从而理清思路认明方向。而从这些网站上，也汇集了大批知识管理专家和知识管理同行，通过与专家的交流，会取得快速的进步。同时，对于前沿性如此强烈的知识管理来说，一个人行路难免感到孤单，但如果是一群人，则有不同的意义，因此与同行的交流，可以互通讯息，探讨更好的途径，知识管理崇尚的CoP（实践社区，Community of Practive）在web2.0时代更容易发挥作用。而博客、论坛、圈子等也可以作为知识管理系统工具引入到企业内部，有益于内部的知识分享交流、知识积累。目前金蝶公司的内部博客Mykingdee Spaces就取得了良好的效果，已经成为集团员工最为喜受的平台。

  培训

    想要在几天内快餐式地了解知识管理，培训是个不错的方式。要做好一件事情，投入是必然的。AMT、KMC、蓝凌等都有这样专业的培训。就本案例来讲，可能最先需要接受培训的，是陆霄自己，而在其后知识管理的开展过程中，陆霄还可以视情况决定是否需要邀请专家进行知识管理内训，俗语说，外来的和尚好念经，在陆霄还没有充分具备影响力之前，请专家为事业部负责人洗脑是个不错的方法。这也属于“兵马未动、粮草先行”。

    具备了知识管理基础还不够，陆霄必须对集团的现状有所了解。

    “知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。从陆霄的情况看，目前是处于“不知彼、不知己”的状态。

    “作为一家知识密集型企业，规模的扩张带来业务量的飞速增加，每天都有大量的知识诞生，但是这些宝贵的知识还没有来得及进行及时地分类整理就淹没在浩如烟海的资料中了，以至于出现了很多员工花大量的时间重复地去研究同样的问题，而且人员的流动又导致了知识的流失” 这只是模糊的描述，陆霄要做的，是把问题结构化、精确化，要了解问题的症结，才能够对症下药。只看到目录等的现状，然后贸然开始，这是不够成熟的举动。

  法者，曲制、官道、主用也

    没有组织和人员保障，任何事业都可能半途而废。

    从案例中不难看出，目前陆霄还是一位光杆司令。单枪匹马地开展工作，能力再强，也不如团队的协同力量大。所以陆霄迫在眉睫的事情，不是着急开会，而是“组阁”。

    人员可以来自内部也可以来自外部。

    内部：挑选对知识分享有热情的人到知识管理部门，最好是来自业务部门，对业务的熟悉度可以使他们更好地开展工作。

    外部：可通过猎头或者人才网站招聘到合适的人才，由于A集团的知识管理工作尚处于初期，可挑选有知识管理从业经验的人员，这样可以依仗其现成的经验开展工作，并且可以弥补陆霄在知识管理理论和实践方面的不足。同时，可以带动从内部挑选的人员，先进行内部培训，统一认识，这些人员可以成为知识管理工作的骨干人员。

    在有必要的情况下，可以要求成立知识管理项目组，按项目制方式开展工作，由公司高层甚至是CEO亲自挂帅，要求事业部负责人参与，明确责任，由于高层的参与，也会引起事业部负责人的重视，这样有利于知识管理的全面推行。

    在确定了组织编制、严明了规范法度后，就可以有条不紊、按部就班地开始工作了。

    结合到上一节中所说的“知己知彼”，知识管理部门可以从调研现状开始，以咨询的手法诊断现存问题，可以出具工作报告，交由知识管理项目组阅读，以数据和事实引起高层的足够重视，为以后的工作扫平障碍。

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