由美国Teleos和KnowNetwork两家机构共同主办的“最受赞赏的知识型企业”（MAKE）评选活动始于1998年，目的是选出那些以创造、分享、应用知识而成为新经济领导型的企业，为实施知识管理项目的企业提供一个可供借鉴的标准。

    每年在这项评选中，西门子均是位列前20强的企业之一，它在知识管理方面下足了功夫。其知识管理主管京特·克莱门茨介绍：“西门子很强调知识管理，现在我们有超过150个知识管理项目在全球推行。西门子的ShareNet系统（社区知识管理系统）联系了遍布80多个国家的1.3万名销售人员及市场专家。”

    西门子的总部位于慕尼黑，是一家德国的跨国公司。它拥有六大业务板块：信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗和照明。六大业务板块又分为六大集团，每个集团都独立运营。西门子的董事会坚信，全球创新网络——包括190个国家和40万名员工——是公司的最大资产。这些员工由全球知识网络联系起来，是创新的关键，也是提供技术、切合客户的解决方案和服务的关键。

    过去数年中，许多全球性企业纷纷建立了自己的知识管理系统。然而，许多投入应用的知识管理系统都失败了。与大多数企业不同，西门子的知识管理项目是一个成功的案例。西门子在知识管理领域所获得的巨大成功主要归功于其在全球最大的事业部——信息和通讯网络公司（ICN）成功实施了ShareNet。

  理清需求 选准切入口

    西门子在ShareNet的概念形成阶段，就收集了将要使用ShareNet的所有员工的意见。这一做法使ShareNet能够考虑到不同地区公司的文化差异，为随后该项目的全球推广铺平了道路。ShareNet项目团队很早就意识到：知识管理系统的开发不应该是孤立的，不应该是从上到下地部署到各地区公司中。因此，ShareNet项目团队中增加了来自总部和15个地区公司的40名销售代表。团队中的所有成员要共同参与项目中问题的诊断，在诊断过程中，所有的销售代表都要求列举出一些不仅能在当地使用，也能在全球使用的解决方案和实践。

    此外，选择一个合适领域作为切入口也是知识管理系统成功实施的关键之一。ICN的ShareNet团队首先选择了为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，因为他们通过知识共享所产生的效果是立竿见影的。果不其然，ShareNet系统在销售团队中取得了巨大成功，为ShareNet在西门子其他部门的实施起到了很好的宣传和带动作用。

  挖掘隐性知识

    ICN要创建一个不仅能够共享显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，ICN将ShareNet设计成互动的知识管理平台。

    显性知识按照内容被划分到不同的类别中，如解决方案对象（技术性的或者是功能性的知识）、环境对象（客户或者市场知识）。ShareNet 把有用的文件相互联系在一起，例如，一个销售方案通常会包括对一个客户的情况调查，还有联系人，以便可以提供进一步的帮助。

    隐性知识部分由紧急请求、论坛、新闻和聊天组成。ShareNet 的紧急请求功能可以让一个成员发出紧急信息，以提醒其他成员。对于一些非紧急的问题，需要对各种各样的想法和建议进行反馈，最好选择论坛。ShareNet 新闻是一个特殊的论坛，为ShareNet 社区提供留言板。ShareNet 聊天功能是基于因特网中继交谈（IRC）技术的，是ShareNet成员的虚拟会议室。最后一个组成部分是ShareNet 成员字典，提供所有用户的联络信息、企业的详细资料和每个成员对于ShareNet 的贡献。

  全球本土化

    要通过ShareNet获取全球员工所拥有的知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又能够保留跨地区文化差异的方法——全球本土化的解决方案，由总部和各地分公司共同制定ShareNet的战略方向，然后系统的主要战略性维护会落到各地分公司。

    ShareNet最初在四个试点国家（澳大利亚、中国、马来西亚和葡萄牙）展开，选择这些国家的原因有以下几点：这些国家都能和ShareNet团队和谐相处，能很好地代表西门子在全球的业务。ShareNet 项目团队把试点作为迅速建立总部和地区公司之间关系的重要手段。

    为了把全球本土化战略落到实处，西门子分别在地区公司里选出ShareNet经理，还分别设立了共享委员会、全球编辑、IT支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略、又关注各地区公司文化的全球本土化组织。在这个组织中，ShareNet经理们起到了一个跨文化“黏合剂”的作用。

    ShareNet团队认为，ShareNet经理们的提名应当是自下而上的。ShareNet项目团队给每一个地区公司寄了一封信，引起他们对知识管理项目的重视，并要求每个地区提名一位ShareNet 经理。另外，ShareNet项目团队接触了全球每一位有可能成为ShareNet 经理的人。只有在那些没有人自愿成为ShareNet经理的地区公司，才被要求提名一些员工成为ShareNet 经理。ShareNet团队认为，强制性的提名会导致ShareNet经理缺乏能力和太重视技术能力。

    ShareNet团队认为，技术系统成本仅占整个知识管理项目成本的25%，大多数成本用在了选择和培训ShareNet经理、沟通活动和培训资料上面。ShareNet 项目团队和咨询公司Change Factory共同开发了一系列的用户培训材料和全球推广的工具，例如培训录像带、有插图的口袋参考书等。

    有关人士评价：“ICN ShareNet试图把所有的地区销售活动联系起来，以促进全球范围内的知识、全球最佳实践在地区公司的使用，以及全球问题解决能力的形成。通过节省时间和成本，通过创造新的销售机会，ICN ShareNet将实现巨大的、可衡量的商业效益。ICN ShareNet将被融入到每个销售人员每天的工作中，它是一个自我形成、不断成长的系统。”

  知识转化为股份

    为了保证知识管理系统在西门子内部持续地使用下去，ShareNe团队必须持续不断地给ShareNet系统注入动力，并激励员工们向ShareNet提供和获取知识。这包括外在激励和内在激励两个方面。

    一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的短期推动力。这种制度虽然初期在一定程度上刺激了ShareNet的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期、持续的激励作用。于是，ShareNet经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。参与者会因为质量高的投稿获得ShareNet 股份。

    这个股份系统是一个灵活的激励方案，能够根据激励的需要做出调整。例如，知识发布和论坛反映为3到20股，每一股在价值上大约相当于1欧元。ShareNet的技术系统自动根据贡献进行股份分配。在实施的前4个月里，股份激励系统产生了明显的效果。后来，这个奖励系统演变成了一个“在线商店”。在那里，股份可以通过交易置换成一定范围内的产品，例如专业文献和西门子便携电脑等。

    但是数量上的成功却带来了质量上的缺陷。于是ShareNet项目团队引入了一个星级评价程序，星级乘以某个特定因数就可以计算出贡献者所能赚到的股份数量。引入这套新的评价程序推进了质量的提高。

    事实上，把股份换成实物的用户较少，投稿的数量和质量等资料的公开化，使投稿者可以获得人所共知的专家地位，这一点日渐成为员工积极利用ShareNet的内在动力。

    ShareNet用户发表评论说：“虽然得到一些这样那样的奖励能作为一种激励，促进我们与国际同事进行知识分享，但这不是最重要的方面。日常工作受到赏识、得到的直接认可才是最为重要的事情。这才是我们受到激励的关键所在。”为此，ShareNet项目团队决定把更多的激励和奖励聚焦在用户身上，把大量评论性内容放进系统，使用户积极贡献，还创造知名度。

    通过这种方式，ShareNet项目团队成功地把知识管理理念、信息化系统，还有作为知识管理主体的人有机地结合在一起。大多数西门子的员工认为：借助ShareNet平台，绝大多数员工之间可以自由地分享知识，更确切地说，他们被捆绑在一个全球化的公司网络内，并且有着共同的行为守则，在ShareNet系统中获取和分享知识已经成为一种习惯。

  向研发部门拓展

    在2003年，西门子在低成本国家开发的软件占了5%，于是，西门子制定了一个雄心勃勃的计划：将利用大量的海外研发资源来降低成本。通过把研发分散到低成本的区域来削减成本的做法看上去很简单，但真正的挑战来自于把研发分散到全球的同时，保持其高质量。与全球的员工和合作伙伴共享知识，被视作这个计划执行的关键因素，这就强化了ShareNet向研发进行扩展的呼声。

    负责业务改革和知识管理的副总裁Janina Kugel认为，ShareNet向研发部门扩展，在销售和营销方面有许多值得借鉴的经验，但是，考虑到通信领域的诸多新挑战，以及研发功能模块的特殊要求，ShareNet许多系统功能和实施战略必须进行调整。

    Kugel 认为，在研发部门拓展ShareNet存在三种方案：第一种方案是，在整个研发社区中，简单地重复销售和营销部门的实施方法；第二种方案是，使实施过程更加贴近研发，并建立几个由研发员工组成的小组；第三种方案是，根据研发的流程定制实施过程，并逐步扩大ShareNet的使用范围。相比之下，第三种方案更可取。

    除了领导知识管理队伍，Kugel 还领导了一个商业咨询团队——BT团队。正当Kugel决定把ShareNet扩展到研发部门时，这个团队的员工们成功地完成了一个项目——分裂性变革流程，并将这些创新应用到了运输等部门。BT团队让ShareNet在这个项目中起到中心作用，这个项目促进了ShareNet快速融入到研发环境中。

    经典案例

  一、脆奶油：实时更新的知识管理门户

    萨兰姆市的脆奶油甜甜圈公司（ｋｒｉｓｐｙ ｋｒｅｍｅ）总部位于北卡莱纳州温斯顿。它从美国西南部受人青睐的店铺起家，短时间内奇迹般地风靡整个北美。

    脆奶油公司通过其动态知识管理门户网站ｍｙｋｒｉｓｐｙｋｒｅｍｅ．ｃｏｍ，迅速汇编并重新配置时效性强的运营数据，这已经成为它快速部署营业网点的关键所在。

    脆奶油公司的店面经理不断收集公司开设并经营高效营业网点所需要的一切数据，例如各分店每小时的甜甜圈产量，当前促销行动的反应。但这些信息分散在整个组织中，让公司无法将其转化为可采取行动的信息。其首席信息官弗兰克·胡德（ｆｒａｎｋ ｈｏｏｄ）认识到，公司的高标准增长计划可否实现，取决于能否迅速扭转这种状况。于是，他带头开发了持续更新的知识管理门户网站。通过它，店面经理不仅能递交自己的行动报告，还可调用先前几乎利用不到的、包含其他分店数据的信息宝库。

  二、千禧制药：拼合零碎知识

    在制药行业，产品直接源自于其制造者可利用到的知识。因此，能否截获快速流动的数据，并将其融入多个职能部门当中，显得至关重要。总部位于马萨诸塞州坎布里奇市的千禧制药公司知识管理总监约瑟夫·霍瓦斯（ｊｏｓｅｐｈ ｈｏｒｖａｔｈ）说，疾病研究要求人们将极其复杂的图板拼合起来。问题在于，这些拼图板并非都放在你的牌桌上，它们散落于世界的各个角落——在公共数据库、学刊文章和未发表的研究成果当中。为帮助研究人员更方便地找到正确的图板，千禧公司建造了能将外部文献与内部数据综合起来，从而提供整合视点的知识管理架构。在制药行业中，公司能否预测药品在遥远的下游市场的成功机率，是影响投资回报的关键因素。因此，在这样一个行业中，向科研人员提供更完整、可搜寻甚至可计算的成套信息，对决策至关重要。

  三、普华永道：将知识分类

    在普华永道（ｐｗｃ）公司，知识管理帮助解决信息经济中的经理人最感焦虑的一个问题——如何提高知识工作者的生产力。在普华永道，知识工作者就是从事公司税务、保险和顾问服务的专业人士。

    但就算知识管理举措合乎公司战略，并包含了激励方案和良好的培训，你又如何确保人们会在复杂的大型组织中运用知识管理系统呢？让人们改变其工作方式已经够困难了，而你还要引进全新的软件平台，这就令问题倍加棘手。普华永道公司认识到了这一点，将其知识管理系统建在员工们已然熟悉的平台基础之上，为２０个由顾客化搜索引擎驱动的现有数据库建立了分类体系。普华永道联接这些数据库，让人们可以同时搜索多个数据库，从而将系统升级到新水平。

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