茂盛游戏公司是网络游戏行业的新贵，2006年顺利登陆纳斯达克。公司既代理国外游戏公司的产品又有自主开发的游戏。公司老总陈扬年少有为是美国名校的MBA。

    游戏行业被称为惟一的一个能让人上瘾而国家不进行管制的行业，丰厚的利润吸引了各路豪杰进入这个领域。

    作为上市较早的游戏公司之一，虽然茂盛的业务线和产品已经足够丰富，而且多年的积累使公司在这个领域有了领先的地位，但陈扬深知在这样一个行业中如果不能持续创新、不能快速发展就很容易被淘汰，所以陈扬准备做知识管理：想通过知识管理一方面总结、提炼公司已有知识来帮助企业提高每款游戏的运营效率，提高游戏玩家的满意度；更重要是通过知识管理提高企业的创新水平。

    当陈扬在总裁办公会上提出知识管理的时候，各个事业部和职能部门的老总们大都表示赞同，并且觉得很有价值。游戏代理部门的游总认为，茂盛游戏作为游戏行业的“前辈”，应该不同于那些新出现的游戏公司，茂盛的经验积累是他们最大的财富。

    高管层在认识上没有问题，但具体到每个部门的知识管理该如何搞，讨论就相当热烈，HR部门认为知识管理就是如何管住人，防止人员流失；CIO建议买一套系统，将所有知识都管理起来，方便人们查看；自主网游开发部门的经理则认为应该关注网络游戏行业的发展趋势和最新动态，这些知识对他们最有价值。

    最后决定各个业务单元的事业部根据自己部门的情况确定各部门的知识管理战略，由职能部门协助业务部门的知识管理工作。陈扬认为，各个业务部门最了解自己的需求，如果需要人力咨询协助的时候人力资源必须支持，如果需要系统和软件的时候，CIO也必须支持，每个事业部的老总是知识管理第一责任人。

    茂盛游戏公司的知识管理推动机构由以下部门组成：

    知识管理委员会由主管企业战略的副总作为委员会主任和召集人，总经理、各事业部经理、信息化部门、人力资源部门等经理作为委员会成员。

    知识管理部：各个事业部成立知识管理部门，由事业部老总兼任KM部门负责人，然后确定部门秘书协调，该部门员工全部为兼职。

    从2007年3月茂盛游戏成立知识管理的管理机构到现在已经一年多了，初期的时候动静很大，公司内部都在宣扬知识管理的好处，陈扬和各个事业部的老总也总在开会的时候提到知识管理，在做知识管理系统的时候，该公司也提供了咨询和知识梳理，将原来分散在部门、员工和项目组的信息存到了系统中。但现在是，里面存在的内容太过庞杂，分类也不尽合理，所以许多内容找不到。

    在系统上线后，系统中的内容很少有人更新。还有一个很重要的问题是，大部分员工感觉不到知识管理跟他们有什么关系，而且各个事业部的老总虽然从理论上觉得知识管理十分重要，但在工作中却没有发现知识管理能帮他们解决什么头疼的问题。加之每个事业部老总的工作都很忙，所以热情过后也就没有更多的关注，只有部门秘书在做相关的工作。

    从部门秘书的角度说，他们也想做好这件事情，但他们对业务的需求并不清楚。而由于大部分 秘书在公司的资历比较浅，所以她们跟部门的领导、骨干员工交流的时候，那些公司的“牛人”们总以自己工作忙、项目紧推托，而且部门秘书感觉也提不出问题。

    陈扬也感到有问题，觉得知识管理的效果离自己的预期比较远，仿佛做了一年也没什么成果。组织架构有了，IT系统有了，管理层也重视，难道是项目选错了人？应该让谁来负责知识管理项目呢？（赵朝振）

    找到合适的人负责知识管理(田志刚 知识管理中心创始人兼高级咨询顾问)

    在知识管理实施中，合适的知识管理负责人是知识管理实施成功的一个很重要因素。在“谁来负责知识管理”的命题中，经常存在的问题有两个：

    许多组织都觉得知识管理对于他们的企业十分重要。但又会说知识管理是各个部门的事情，需要各个部门的人都参与，而公司人力资源紧张，不可能专门抽出人来负责，结果就是知识管理没有人负责。

    在本案例中，我们看到茂盛游戏公司上下对知识管理都很重视，名义上的负责人包括了CEO、各部门的总经理，阵容豪华而庞大。但当我们深入分析的时候就会发现，真正负责KM实施推动的其实是各部门的秘书。而这些秘书并非推动知识管理的合适人选。

    对于“知识管理没有人负责”的情况，大家基本上达成共识。对于KM这种涉及组织的战略、人员、流程、制度、技术和文化的组织变革项目，没有人负责的话基本上不可能自动实现。而对于“没有合适的人负责知识管理”的问题，则存在于不少知识管理实施企业。

    从认知上说，高层的管理者一般都认可知识管理对于企业的价值，而且对于通过知识管理解决企业存在的问题也寄予厚望，所以大都对知识管理都比较重视。但这个层面的领导重视还只是意识层面的重视，这个时候需要负责知识管理实施和推动的人将这种重视转化为不同部门、不同业务单元和职能的日常操作、规章制度和流程，否则知识管理的远景就只能是一个良好的愿望。

    谁能将知识管理的远景和愿望转化为员工、管理者的工作呢？什么样的人适合这份工作？需要什么素质？

    我们认为，一个合适的知识管理经理除了需要对基本的管理理论（例如计划、控制、协调、激励、决策，管理层次和幅度）熟悉外，还需要掌握知识管理的相关理论、方法和工具，知识的创新、获取、评估、组织、利用等知识循环的内容、常见的问题和对策了解。

    更重要的是必须明白自己所在企业的主要运营模式：是靠什么赚钱的？主要的业务模式和业务类型是什么？核心的业务流程在哪里？企业的文化有什么特点？企业所在的行业发展状况和未来前景，企业里存在的主要问题，企业的战略目标，人员素质状况和对知识管理的理解程度等有所了解。

    如果对企业本身的问题不熟悉、不了解，那就很难找到企业的问题，也就无法用知识管理的角度去分析企业的问题，更没有办法提出较好的解决问题的办法。从这个角度分析茂盛游戏的部门秘书状况，从部门秘书的角度说，他们也想做好这件事情，但他们对业务的需求并不清楚。由于秘书大都是“新人”或者游离于企业主营业务外围的人，他们本身对企业的了解有限，在部门内的影响力缺乏，所以靠他们很难真正推动知识管理在茂盛的实施。

    进一步说，知识管理的作用在于其帮助业务部门、职能部门将工作做得更好，所以他们需要了解业务部门、职能部门的问题，在公司内部承担内部顾问的角色，需要“销售”知识管理给相关的部门。除了对业务、知识管理、企业问题的了解和把握，他们还需要掌握“销售”的技巧。

    从以上的分析可以看出，茂盛游戏的知识管理问题主要在于没有找到合适的人来负责知识管理，这样的问题导致的结果是：尽管整个管理层都很重视KM，但知识管理却没有效果。

    在国外的知识管理实践中，大部分知识管理经理都是中年以上的资深员工，甚至许多人有技术、产品、销售、市场的复合背景。而国内，则大多安排毕业不超过一两年的新员工负责，这样的员工不是知识管理实施的合适人选。

    知识管理的核心是全员参与(周真志 中国电信安徽公司计划建设部业务主管)

    知识管理的概念提出有不少年了，但要把它说清楚道明白还是需要花些功夫的。我们的企业，能把知识管理搞得十分明白的还不多，即便如此，我们在实际的管理工作中都或多或少用到了知识管理的理论。其实把知识管理做好了，是一个企业的核心所在，对企业的效率、员工素质的提升都十分重要。

    知识管理的失败，原因大致相同，主要有以下几个方面，一是对知识管理一知半解，跟着感觉走；二是没有项目负责人或者选错了项目负责人，导致项目无法推广；三是员工认为知识管理的工作属于额外工作，与自己无关；四是缺乏合理的激励机制。显然，案例的知识管理是失败的，其失败的原因就是上述的四个方面原因。

    理论型知识管理发挥作用

    在讲述茂盛游戏公司知识管理成败的之前，有必要把知识管理的概念做个简单介绍，知识管理最简单地说就是公司的每一位员工把自己的个性化知识通过特定的方式共享出来供公司其他员工分享借鉴，从而提升整个公司的效率。

    每位员工所共享的知识包括三个方面，分别是理论型知识、经验型知识和过程型知识。理论型知识对公司的素质及能力提升十分重要，经验型知识对公司的效率提升很快，而过程型知识对提升公司效率和降低公司成本方面表现很出色。

    比如，某位员工在工作中遇到了反常的棘手问题，这位员工通过钻研和自身努力花了很长时间最终解决了这个问题，但如果他没有及时将这一信息传递给公司内其他员工，而当其他员工在做同类型的事情的时候，就也会花很长的时间和精力来发现和处理同样的棘手问题。这样一来，这类事情发生的频率越高，公司的成本就会越大，整个公司的效率也会越低。

    反之，如果第一个人将这种反常现象共享出去，这样以来，以后的员工遇到类似问题就不用再次花费相应的时间和精力了，公司的成本就能大大节约，整体的效率也会大大提升。这种棘手事情的解决是无法从书本中得到的，它只能来自于实践过程，这就是知识管理对公司发挥作用的最简单例子。

    通过这个例子，我们就对知识管理有了一个简单的了解，也对推进知识管理有了大概的方向，那就是推进知识管理要从过程型知识和经验型知识管理开始，最终发展到理论型知识的管理，因为过程型及经验型知识管理对公司效率提升及成本降低见效快，而理论型知识发挥作用相对较慢，但一旦发挥作用，则是根本性的改变。

    知识管理项目失败解析

    茂盛游戏公司在推进知识管理的时候，有一整套的组织、有完善的IT支撑系统，但为什么还是失败了？我认为不能简单归咎为项目没有选对人，虽然没有选对人是这个项目失败的主要原因。

    通过案例我们知道，成立知识管理委员会是没错的，但在执行过程中，我们发现，每个部门的知识管理工作其实最终都落实到了每个部门的秘书那里了，而秘书大都资历比较浅，无法推行知识管理，此是失败的主要原因，也就是说这个关键的执行人没有选对。

    其次，茂盛游戏公司在推行知识管理时，有种虎头蛇尾的现象，刚开始推行的时候，大家觉得很好，但随着推行的进展，由于日常事务工作很多，最终造成无人问津，这样的推行项目是无法成功的。

    第三，就是没有发动每位员工的积极性，更为确切的说法是员工没有从知识管理的推进过程中获得任何的帮助，不能为他们解决工作中出现的难题，而实际上，成功的知识管理，不论是经验型知识管理、过程型知识管理还是理论型知识管理都会对员工在解决疑难问题方面提供很多帮助，因此，从这个角度来说，茂盛游戏公司知识管理根本就没有开展，因为“IT系统中找不到有用的东西”。

    第四，从另一角度来说，那些有经验的员工也不愿意把他的知识共享出来，因为他没有感觉到共享这些自己辛辛苦苦得来的经验和做法对他没有任何好处，这就是知识管理过程中的激励问题了。

    选对关键的执行人

    总结了茂盛公司知识管理失败的主要原因，那么对于茂盛公司怎样推进知识管理就相对比较简单了。

    第一、要选对关键的执行人。知识管理最好的人选应该是企业的高层或者在企业担当一定职位的人员，因为这样的人对企业流程很熟悉，而且具有号召力，能够影响和激励其他的人参与到知识管理的实施过程中来。

    关键执行人的号召力至关重要，因为知识管理涉及公司方方面面的人员密切配合共同参与才能做好，否则知识管理就缺少活水源头，没有了知识来源。

    第二、在推进知识管理之前，要做好培训，要明白什么是知识管理，要使公司每位员工，至少是知识管理团队的人知道什么是知识管理，要通过学习、培训、交流等形式掌握什么是知识管理？如何做知识管理？然后在公司内部达成共识。只有公司高层认识到知识管理的重要性是不够的，要动员全员参与，只有这样，知识管理才有可能获得成功。

    第三、将知识管理纳入公司工作流程，使知识管理成为员工业绩提升的重要帮手。只有使员工从知识管理中获得好处，认为知识管理是自己的本职工作。千万不要把知识管理做成了员工的额外工作，不能寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容等。这样的结果只能是增强员工对知识管理的反感，最终造成知识管理系统中垃圾众多，最后成了垃圾系统。将知识管理纳入公司工作流程，明确每个流程节点应该产生怎样的知识，需要哪些知识，如何将知识共享出来等等。

    第四、要制订好激励措施，使带队伍的人不吃亏，使更多的“师傅”型的人物愿意帮助新员工，乐于共享自己的经验和方法，最终促进新员工的成长和老员工知识的分享，促进知识管理向纵深发展。

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