在信息化规划的阶段，上海电气电站集团审慎分析了自身的特点：集团规模庞大，下属有多个子公司，各自的组织和管理模式差异较大，一体化与规范化运作已经作为一个战略问题提上了日程，但是已往的信息化建设对一体化和规范运作形成了障碍――集团已经在信息化方面投入了大量资金和人力，现有多个系统在运行，软件间的壁垒和部门间壁垒的存在，导致了“信息孤岛”的通病，系统间的整合已势在必行。

    在明确了信息化的思路之后，上海电气电站集团和蓝凌公司“战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用 ”的基于知识管理的信息化建设理念不谋而合，经过双方多次接触，确定了由蓝凌公司为上海电气电站集团总部及其下属的五家子公司实施基于知识管理的办公自动化系统的咨询和实施服务。

  用户背景

    上海电气集团有限公司是中国规模最大、实力最强的综合性装备类制造企业之一，其核心产业版块上海电气电站集团更是一个资产总额和销售达"双百亿"，是发电设备制造和电站工程建设的专业集团。电站集团员工15000余人，拥有一流的人才资源和一流的装备资源，以一流的现代管理和国际化运作快速融入世界经济。2002年以来，发电设备的生产量、销售量以及订单数量保持世界第一。

    集团生产的汽轮机、发电机、电站锅炉、电站辅机等产品，经过引进技术、合作开发、合资经营和消化、改进等过程，取得了的突破性飞跃，电站设备设计技术、制造工艺具有了自主知识产权。

    集团主营业务为发电成套设备和单机制造；电站工程总承包；发电设备和电站工程建设相关的服务项目。主导产品为1000MW、600MW、300MW等级火力发电和核能发电设备。主要产品为各种规格的火力发电机组、水力发电设备、风力发电设备、交直流电动机等。创新产品有1000MW级核电机组、燃气轮机组、联合循环、燃料电池。

  关键需求

    通过对上海电气电站集团业务和管理特点以及信息化建设现状的分析，我们发现：

    作为发电厂和电站所需的大型电力设备的供应商，上电具有装备制造业的典型特征，即按订单设计和生产的离散型制造业，其业务流程最突出的特点就是按项目进行管理，如何平衡质量、成本、工期的关系，集团长期面临的一个重要课题；
    此外，集团所处的电力设备制造业是资金密集型行业，更是一个技术和知识密集型的行业，从长远看，集团所有技术和管理问题的解决，都离不开对企业知识的管理；集团已经在信息化方面投入了大量资金和人力，现有多个系统在运行，软件间的壁垒和部门间壁垒的存在，导致了“信息孤岛”的通病，系统间的整合已势在必行。
    如何通过系统加强流程、项目和任务的管控协作？如何通过系统强化知识的积累和分享？如何通过系统解决固有的信息壁垒？就成为了上海电气电站集团基于知识管理的办公自动化系统建设所要解决的关键问题。

    另一方面，上海电气电站集团在管理上也还存在众多不完善不成熟之处，诸如：组织结构较为紊乱，各子公司的同职能的部门名称不统一，即使相同的部门职能也不相同，给在一体化下的知识规范带来很大的难度； 审批流程不规范，由于部门职能的不明确，从而导致在审批流程不规范，主要表现同一流程在各部门运作过程都不相同，流程中审批人员的环节过多，不利于扁平化组织下的流程管理； 知识体系不清晰，同一体系下的知识无法确定归口的管理部门，出现人人管或没人管的现象； 制度体系更新不足，在制度资料的收集过程中，发现某些公司发布的制度跟目前的企业运作模式有很大的差距，大部分是几年前的制度规范，甚至存在旧的制度已经废除而新的制度尚未出台的青黄不接的情况。

    面对这些问题，项目组采用了“咨询＋IT”的整体解决方案。

  解决之道

    整体项目推进过程分为组织准备阶段、调研梳理阶段、知识规划阶段和系统实施阶段。

    在组织准备阶段，为保证系统的稳步推进实施，成立系统推进组织委员会及各分公司知识推进小组，并明确各工作岗位的职责，并安排了详细的知识梳理、流程梳理等工作计划。

    在调研梳理阶段，采用了部门调研与条线梳理相结合的方法，　以部门为单位，采用问卷调研的方式，集中调查了企业各部门的知识、制度、流程以及专家资源等资源，并在梳理过程中，以双方沟通一致的“系统化、规范化”的信息化思想为指导，按照企业业务流程，归纳出如下图所示的 20个业务条线。

    一套合理的知识体系架构方案，应当能够有效地促进知识的沉淀、共享、学习和应用以及创新，为达到这一目的， 在知识规划阶段，项目组根据上电集团的业务特点、组织架构等因素，制定出了多维度地知识体系架构方案――以业务运作模式，知识内容，部门、岗位这三个维度划分：以业务运作模式作为标准，站在企业价值链角度考虑，从战略规划的角度，相关的职业部门对本部门在业务运作过程中需要的知识和制度进行分类； 以知识内容作为标准，根据企业固化或专业的知识和制度以及知识内容所属的知识领域角度划分；以部门岗位标准，根据各部门或本部门岗位的基本职能划分，如财务部，可以分为：财务管理、会计管理等等。

    这类多维度的知识体系划分方式，能够有效地提高知识分类的清晰度，同时也可以增加检索知识文档的效率。 对于公司长期存在知识名称类别不统一、制度没有固化的问题，集团采取统一规划，强制推广的方式，从一体化角度规范公司的知识体系和制度分类结构。而对各子公司因业务特点而客观存在的独特性知识体系，采取整体统一、保留个性、集团把关的一体化模式。对于处于改革过程中的子公司或部门所存在的过渡期的不规范现象，是必须随着集团企业一体化的进展来逐步的完善，对这种情况也制定出了分阶段实施的计划。

    在具体实施时，需要注意的是，要根本解决集团问题，就必须随着集团企业一体化的进展来逐步的完善，系统的特性决定必须在企业战略目标的指导下，不断完善。比如审批流程，从IT一体化的角度，需要规范化的审批流程来提高办公的效率，而规范化、高效的审批流程又必须依托与统一的组织结构，但是由于各公司前期业务运作上，决定了其组织结构必然无法统一。 这就要求按照各公司的业务运作模式采用条线分类法和集团各部门分析、讨论适合各公司相对而言比较规范的知识体系结构和一体化下的审批流程。

    在系统实施方面，上海电气电站集团的项目采用的是分布式 kOA系统，有效实现了上电集团总部和下属公司的信息联动。

    而这一阶段的圆满完成还只是上电集团知识管理支撑系统建设的第一步，在上电集团与蓝凌公司共同规划的蓝图中，未来将逐步推进蓝凌EKP门户系统的实施，通过一个集成的系统实现人(Who)、访问入口(Where)、功能（How）和知识（What）的统一（Who：领导、员工、外部人员；Where：个性化门户，并以单点登录方式；How：调用相关功能，如知识文档管理、行政办公管理、知识社区等；What：获取和利用所需的企业内外部的信息和知识，提升业务应用系统），这样就可以改变之前那种多种系统并存，自成一体、相互独立的状况，实现统一界面、单点登陆，也只有这样，才能实现知识的方便共享，这也是蓝凌“知识管理的门户之见”的基本思想。

  价值体现

    有了前期的调研梳理和知识体系的规划，系统正式实施就有了清晰的方向，实施也更快速。上电集团基于知识管理的办公自动化系统KOA设置了规范协作管理平台将公司制度固化下来，并统一了审批流程，建立协作机制。为了达到知识沉淀的目的，设置了经验知识管理平台，还有员工内容论坛，员工活动等来丰富企业文化。通过蓝凌和上电集团的共同努力，这个系统很快实施完成。

    现在，这个系统是上电集团员工每天工作的办公平台，通过它可以签署、审批各类文档和申请事项；还能分派任务，监督任务执行情况，评价任务效果；并可以参与日常事务（如请示、报告，参与项目协作等），查看与自己相关的邮件、待办事宜等信息。

    最重要的是通过该平台，员工可以最大限度地获得企业知识文档资讯，协助其加快寻找相关资料与经验，在知识库管理平台中发布、更新、查询职权范围内的各种知识文档大大加快了员工学习的速度。通过知识分享，还避免了不必要的重复工作，降低成本。

    上电集团KOA平台上线后，大大提高了员工的工作效率，在集团的统一化，规范化建设上起到了举足轻重的作用。

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