当登康公司总经理邓嵘在全公司的表彰大会上喊出自己的名字的时候，小李真不敢相信自己的耳朵，他竟能成为本年度的销售明星。论业绩，还有比自己做的单子更大的人，这个奖怎么会评给自己呢？　　
　　没错，仅从销售业绩来看，小李并不是做得最好的人。但是，如果把为他负责的片区销售所做的资金投入与产生的业绩综合起来看的话，他的投入产出比是最高的。能做到现在这样综合考量销售人员的能力水平，完全得益于营销综合管理信息平台系统的建立。　　
    由软件到平台　　
　　重庆登康口腔护理用品股份有限公司（以下简称“登康公司”）的前身，是成立于1956年的重庆牙膏厂。2001年底进行股份制改造，后又经历了多年发展，目前已经成为西南地区最大的、以牙膏为主的口腔护理用品生产基地。而且，登康公司的主打产品“冷酸灵”牙膏，由于其在牙膏抗过敏细分市场的精耕细作，荣获了“中国驰名商标”、“中国名牌”、“国家免检产品”称号，在国内本土牙膏品牌中市场占有率第一。作为一家老牌国有企业，登康公司在早些年的急速发展过程中对精细化管理的要求越来越高。牙膏属于快速消费品，对订单做出快速响应、对渠道进行精细化掌控，成为决战市场的关键环节之一。最早的时候，登康就编制过一套用于销售管理的软件系统。但是，那套老系统并没有将各个环节打通和整合。　　
　　这里面有一些非常显著的情况，在当时，登康公司发现，有时订单上订的产品，在系统里显示有货。可是，到提货的时候，库房里实际上是没有这些货的。造成无法提货，对客户拖延交货，客户满意度下降，甚至发生了取消订单等情况。而营销部在流程改造前又长期存在订单处理效率低下、物流配送管理困难、和库房对不上账、账实不平、账账不平等问题。造成这样的原因，一方面，是由于对库房信息了解不够及时准确；另一方面，对物流环节缺乏管理，系统中不显示完整的产品物流信息。　　
　　并且，在登康公司的老软件系统中，只有对销售的考量，没有对费用的考量。销售和费用两本账。既没有对销售额和销售成本进行整合，也没有将销售情况细化到客户。公司对销售情况只能有整体了解，缺乏必要的数据以对销售的各个环节进行分析，各数据之间也没有形成关联。　　
　　为解决这些问题，登康公司着手在“夯实基础管理、解决瓶颈需求、导入ERP管理、迈步协同商务”的公司整体信息化战略的前提下，开始考虑建设一套新的营销管理系统。　　
　　2006年，负责信息化具体工作的登康公司经理办公室主任丁勇意识到，信息系统的功能都是要随着企业的发展、管理的提升不断丰富和完善的，几乎没有止境，从这个意义上来说，任何系统都是过渡。通过深入了解企业的需求，他发现，没有平台化运作的支撑，信息化建设就很难做到长期支持企业发展。他给记者算了笔账，“一个系统建设起来，投入的成本最少也得几十万元。但毕竟它的功能是有限的，企业在高速发展过程中会对管理提出新的更高的要求，一有不慎，前期建设系统投入的资金基本就废掉了。可是，如果是基于SOA理念的平台化建设，以后需要的各种模块就能比较容易地增加到平台上，满足管理的要求，适应企业的发展。”　　
　　于是，搭建一个基于快速消费品的营销综合信息管理平台的计划被提交到了邓总的办公桌上。　　 
    看清楚家底　　
　　2007年底，承载登康公司精细化管理愿望和要求的营销综合信息管理平台正式投入使用。该平台整合了对产品、费用、物流、人员等内容，对原本分散的管理需求进行了统一管理。登康公司以前的方式是，销售在接到订单意向后，还需要再和库房沟通，才能了解到是否可以接受订单。这中间的过程，耗费几分钟到几十分钟不等。对于像牙膏这样的快速消费品来说，时间就是市场，时间就是客户满意度。应为时间问题，丢失了一个客户，再想追回来，是相当困难的。甚至，可能导致企业永远无法涉足这个市场领地。在这套新的营销综合信息管理平台中，详细记录了三类库存状态，包括实际在库、在途入库，以及在途出库。同时，在存货紧张、供不应求的情况下，还可以对订单进行配比分配，并对每笔订单的分配情况进行记录。系统使用之后，再也没有出现过与库房对不上账的情况。　　
　　现在，每个销售人员都可以通过互联网登录系统，直接查询到最新的库存情况，并根据这些数据对订单实现快速响应。该系统平台从技术上支持了一线销售人员的工作，使他们能在第一时间抓住客户。　　
　　在登康公司发出的货的外包装箱上有一个条码，当货物到达后，通过扫描条码就可以核对货物的相关信息。如货物的类型、品种、发货地、到达地等。通过这样的管理方式，有效地解决了地区之间串货的问题。更重要的是，能够实现对货物的追踪管理，收发货的时间也比以前节省很多。　　
    销售管理精细化　　
　　登康公司实行的是三级销售，大区经理下设省经理，省经理下又设区域经理。以前总公司对于销售的管理，只能看到大区级的销售情况。现在，通过营销综合信息管理平台，可以看到每一个层级的每一个销售实时的业绩情况。同时，对于销售成本也有记录。例如销售公司有时会针对某一个片区进行特殊的促销宣传活动，这些都要记入当地的销售成本。除此以外，在当地大型销售商店的必要的费用投入也会记录在内。通过这种方式，就不仅可以计算出每一个销售人员的业绩水平。还可以根据对当地片区的销售费用投入情况，计算出销售的投入产出比。这些信息不单单是可以综合评价一个销售的能力，还能成为日后制定销售策略的重要依据。　　
　　登康公司总经理邓嵘，从25岁起就开始掌管全国的销售。他现在通过登录系统，就可以直接了解到每个销售的最新工作进展，这在以前是不可想象的。有了信息平台的支持，邓嵘对于销售情况的分析就更加准确、及时了。哪个销售没有很好地完成工作任务，邓嵘可以直接打电话给他，询问是什么环节出了什么问题。如果是销售人员自身缺乏工作经验和技巧，邓嵘还会给他指点几招。　　
　　系统平台除了可以了解到销售的进展，还可以知道到分销商的销售情况。如果分销商近期的销售不太好，邓嵘还会直接询问，体现公司与分销商兄弟般紧密合作的关系。这套营销综合信息管理平台采用了基于SOA的架构模式，在灵活性和设计弹性上得到了大幅度提高，从而满足了可预见的登康公司在销售系统再造过程中的营销组织机构的改进和升级。新的营销信息化架构完全建立在Internet平台上，并建立完善的、强大的分级数据管理权限体系，使得决策层、管理层、销售人员、客户的全员参与成为可能，体现了全员参与的管理思想。　　
　　丁勇说：“这套营销综合管理信息平台是对原来的管理方法的提升。通过对多种管理元素的整合，实现不同数据之间的整合分析，为管理决策提供了依据。同时，基础的管理元素是没有变化的。我们把基础的管理元素按模块搭建连接，并采用了开放式的架构，为以后的企业发展和管理留出了充足的空间。”　　
　　邓嵘经常说：“没有高度，就没有思路。”系统平台的搭建要适应企业发展的要求，只有看清楚企业的发展方向，才能理顺企业信息化建设的思路。登康公司的信息化建设战略的提出，就是基于对公司发展的理解。

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