进入21世纪，中国市场从来不缺乏信息化成功案例。但笔者列举的以下两个信息化案例比较特殊：一是联想的信息化案例成功了，但至今还会引起人们争议；二是冠京集团信息化虽然没有上诸如ERP、CRM等管理系统却将企业管理的业务提升了，并且是通过全面预算管理系统提升了业务管理效率。两个典型信息化成功案例的背后，引人思考的不仅是信息化案例企业本身，它给人以启迪的是在新形势下，如何科学探讨或评价当前企业信息化建设方法和建设思路问题，如何用"信息化科学发展观"的思维辩证地看待信息化行业出现诸如全面预算管理类的新技术、新产品、新系统的作用，如何看待信息化市场出现的先进的办公智能系统、KM系统和BI系统协同应用的新成果？等等。本文为了节省起见，先结合以下两个信息化成功案例谈谈新时期企业信息化全面预算战略导向大趋势。

  联想集团信息化一直倍受争议

    "不上ERP是等死，上ERP是找死"，柳传志的这句名言很能反映联想当时上信息化的决策之难，不过这也正给联想信息化定下了基调-- 一定要上。

    10年前，联想集团步入高速增长期，内部管理压力增大，外部不可避免地面临日益激烈的竞争。联想一方面要扩大企业规模，降低成本，使管理上一个新台阶，另一方面又要实现多元化发展，提高企业竞争能力。在这种背景下，联想考虑到在90年代末备受争议的ERP系统，决心整合企业内部资源管理的解决方案，引进国外的经营管理理念和方法，提升联想的管理水平，塑造一个新联想。

    信息化备受争议，是因为当时ERP的概念、作用在企业界和学术界都引起了广泛争论。经过一系列的选型调研活动，联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供ERP软件（即SAPR/3系统），联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。

    新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、全面预算与管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。5大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组、集成化、一体化管理。

    通过实施SAP ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。

  冠京集团信息化另辟蹊径

    冠京工贸集团信息化工作实际上是从财务信息化工作开始的。但在信息化发展中，并未象联想集团一样，一下子就上大型SAP ERP系统，而是选择厚盾全面预算管理系统与财务系统并存的信息化管理模式。信息化建设管理坚持循序渐进思想，而且效果显著。

    冠京集团信息化负责人认为，三年前我们就使用了新中大财务软件，我们也试运行了一段时间利用财务软件来做预算、管理的工作，但从后期效果评估来看，不是非常理想，可以说是失败的。因为财务软件只能对事后财务数据进行总结分析，只能给出结果。结果一旦出来，就意味着无法反悔了。对于事前预见、事中控制环节，财务软件是没办法解决的。从管理和决策来讲，对企业显得非常的被动和不利。而事前、事中这一环节恰恰是我国企业管理上最薄弱的环节之一，也是管理上最容易出问题的地方，因此，它需要及时治理。全面预算管理软件可以帮助企业堵塞这方面的漏洞，解决事前预测、事中控制的问题，基本上可以达到企业的目标管理要求。

    应用全面预算管理软件给我们企业带来的直接好处是，它让冠京集团的每位员工能够清楚地了解自己所在的部门，每个月要花多少钱，每个月要挣多少钱，员工自己所做的每一件事，能给所在的部门或企业带来哪些回报，等等，这些，厚盾全面预算管理系统都有清楚地记录并有提示，更重要的是，系统在事前、事中都能够对数据进行科学分析，并给出分析结果，从而实现了业务管理的有效控制。冠京集团业务比较多，其下面设有分公司，分公司下面设有部门，每个部门每个月应该花多少钱，钱花到哪里去，等等。由这些业务产生的数据，在厚盾全面预算管理系统里，都是可查的、可控的。像以前我们预算管理的帐基 本上只能做到分公司，但是像现在做到部门级还是比较难的，因为用EXCEL软件来统计数据的话，工作量实在是太大了。应用厚盾全面预算管理软件进行企业业务管理很实用，基本上帮助我们解决了上述问题。

    综上所述，信息化一直以来，是以管理创造效益的面孔出现在企业、企业家面前，无论是联想集团，还是冠京集团，从他们实施信息化的初衷和上信息化以后取得的经验来看，信息化系统依然处于企业战略管理的从属位置，财务信息化管理依然是信息化管理的基础，而前期实施的全面预算管理系统也是为企业财务管理服务的，但真正能够为企业战略服务的全面预算管理系统远远没有发挥作用。这就从信息化建设的另一个层面，向我们提出了一个疑问，就是信息化全面预算管理到底如何实现为企业战略服务？面对企业管理环境的变化，信息化全面预算体系将如何适应企业战略的调整？因此，战略导向型的全面预算体系必将引起企业管理者的高度重视。

  制造业成本管理概述

    作为制造业大国，中国无论在制造产品的范围、企业的规模、雇佣的人数都在世界前列，中国制造的产品以质优价廉享誉世界。但从制造企业内部成本管理而言，大部分企业还存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。

    传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的饿合作伙伴。因此如何在成本管理控制领域寻求更好的方法成为制造企业非常关心的问题。

    1. 成本管理方法手段陈旧

    虽然一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。

    大部分制造企业使用品种法和分步法来核算产品成本，这些传统成本核算方法比较适合大规模大批量生产。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。由于核算工作量和管理工具的关系，我国现在只有很少的企业采用分批法计算成本，大部分企业生产组织还比较粗放。

    标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从整体情况看，约半数的企业采用了目标成本法，40%的企业采用了计划成本法，18%的企业采用了标准成本法。但是，这些方法的应用效果对成本的降低和企业的决策所起的作用令人怀疑。

    从核算和管理手段来看，绝大部分企业还是以手工管理为主，一些企业用EXCEL表和简单的独立软件来实现成本的计算，少部分企业有完善成本核算和监控体系。

    2. 企业内部成本管理主体的确立失误

    长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的工作，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，员工感受不到市场压力，控制成本的积极性低，浪费现象严重，企业的成本管理失去基层员工的参与难以真正取得成效。

    3. 分工过细，成本管理的协调成本提高

    企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，如果缺乏有效的信息化管理工具会导致企业管理的协调整成本过高同时效率低下；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加，这就可能使企业决策失误的可能性增加。

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