国内PDM供应商都过的艰苦无比，国外PDM供应商也始终没有等来中国PDM市场的爆发，PDM的出路究竟在何方？

    谈PDM的出路，就应该分析PDM的价值，因为只有有价值的东西才有出路，没有价值的东西即便再好，也只能被市场的车轮碾碎，扔进垃圾堆。

    有一次在QQ上认识了一个企业信息中心的职员，他问我：听说上了PDM可以缩短研发周期，提高产品质量，加快市场的响应程度，是真的么？我回答他：是真的，但是也不是真的。

    世界上有很多公司，通过上PDM，在产品研发上获得了巨大的收益，比如SIEMENS，比如GE，小公司通过PDM获得快速提升的例子也数不胜数，但是我们不能只看到别人上PDM取得了丰厚的回报，就认为这是PDM本身的价值。这些企业为什么能从PDM上获得如此丰厚的回报，这才是值得思索的问题。

    首先看市场环境。在国外那种完全市场化的环境中，制造业企业真正的核心竞争力在于创新。GE每年要推出十余种新车型，SIEMENS的核心业务——自动化控制则每年要满足数以万计客户的不同需求......类似桑塔纳这样一个企业靠一个产品，行销几年甚至几十年的情况，只有在我们国家才会出现（据说“普桑”到现在还未停产，不得不佩服上汽），其实这也反映了目前国内的物资水平还处于一个相对匮乏的阶段。

    缺乏自主创新的能力是我们国家制造业普遍存在的瘟疫。这场瘟疫带来的后果就是，国内制造业企业孱弱的市场应变能力。当然看到这场瘟疫的不只我一个，从中央到地方，都对这场瘟疫深有感触，于是为了治好瘟疫，国内的专家学者就开出了各种各样的药方。

    最开始的药方叫“引进国外先进技术”。70年代末80年代初，企业纷纷进行技术升级，但是由于缺乏技术积累，加上有知识的“臭老九”们都被整的人不人、鬼不鬼，于是国家花钱，企业出力，全国的企业都开始“引进国外先进技术”，买图纸的买图纸，测绘的测绘，反正是想尽一切办法仿制国外的产品，原本以为这样可以快速提高企业的产品研发能力，没成想由于非市场化的经济，造成了仿制产品热卖多年，企业顾着赚钱，技术人员忙着下海，学来的东西虽然消化了，却无法转变成创新的源泉......

    为了国家经济的发展，专家们又抓了一剂药方，叫“以市场换技术”，这药方一箭双雕，既逼迫了国内企业挖掘自身潜力，又引入了国外先进产品。不过专家们没想到的是，帝国主义的资本家的手段比想象的高，它通过供应链的拆分、关键岗位的去本地化，让国内的市场成了外国厂商争相表演的舞台——总之一句话，还是没有国内企业的事情。国内企业为了生存，不得不转变为这些国外厂商的供应商或者为这些国外厂商提供廉价的劳动力。而国内企业之间的竞争由于缺乏创新，也演变成了低层次的成本竞争；

    成本竞争时代的到来，给ERP创造了无限的商机，所以治疗瘟疫的药方就变成了“信息化”，不过此“信息化”是狭义的信息化，很多企业的老总这时候开始接受“后学历”教育，读在职、读MBA研修班，在这些课程上，老总们广泛接触了ERP概念，所以偏执的认为，企业信息化=ERP。其实这还算好的，有的企业老总甚至认为企业信息化＝软件。于是乎各种为企业服务的软件公司如雨后春笋，所有的地方政府都成立了“制造业信息化促进中心”。

    现在，走入任何一个企业，我们会发现，除操作系统和办公软件以外，企业都会有各式各样为具体业务服务的软件。但是即便有了这些软件，瘟疫还是没有治好，这又是为什么呢？归根到底，在整个治疗的过程中，没有注重一个关键的因素——人！

    中国人多，中国人也是世界供认的廉价劳力，加上中国人的劣根性，做企业领导无法相信“人”，说白了就是靠不住。企业的创新，企业的发展，都寄希望与某个项目或者某个软件，忽略了人的因素，这才是企业缺乏自主创新能力的根本。

    就汽车行业来说，奇瑞靠引进福特的一条旧生产线起家，到现在发展成为国内为数不多的拥有自主研发能力的汽车企业，主要依靠的是什么？是人！让奇瑞真正开始拥有自主研发能力的，是许敏，辛军等人，人管不了或者不好管的事情，在有条件的情况下采用软件管。或者说，正是因为有了自主创新能力，奇瑞的信息化才走上了一条正常发展的道路。

    缺乏自主创新是PDM在国内只能开花不能结果的主要原因，但是毕竟还是有很多企业上了PDM，有些企业甚至宣传“效果很好”，那为什么PDM的市场始终处于不温不火的状态呢。现在我就想探讨一下PDM成为花瓶的关键因素之二——企业上信息化的背景和初衷。

    做PDM销售经理的，在第一次拜访客户的时候，一般都会问个问题：请问您项目的资金是自筹还是上级拨款？在接触到的项目里面60％的企业都会告诉我们：上级拨款。即便没有上级拨款的也会告诉我们说：目前是自筹，但是我们准备申报XX项目。这些“项目”的存在甚至还养活了国内几个知名的PDM软件厂商。

    换句话说，超过一半的企业对PDM的诉求都不是由自身发起，而是因为有了这个“项目”，企业才想上PDM。“动机”的不纯正使得本来就对控制企业的成本没有直接帮助的PDM显得更加可有可无。做的过分一点的企业干脆就同PDM供应商一同糊弄，把钱弄到手一分了事。这样就带来一个后果：很多企业上了PDM，但是你问他取得了什么效益，他又说不出个所以然来。现在PDM市场上关于PDM能够产生的效益基本上都是PDM供应商的说法，很少看到某个企业站出来现身说法。

    除了这60％上级拨款的，还有一类就是“形象工程”，去年参加某企业的PDM供应商会议，该企业总工在介绍该该企业的项目时说：“我们这个项目是董事会讨论通过的建厂50周年的厂庆工程，所以我们有一个硬性指标，就是必须在X月X日厂庆前实施完毕。”听到这里我心里很不是个滋味，作为PDM供应商，我是抱着帮助企业提高自身技术管理水平的目的来的，可是企业却把我们当“花瓶”。顺理成章的，某国外知名PDM软件中标，几个月后该厂在其主页上宣布“我们XXX软件实施成功，标志着我厂历经50年发展，管理水平又上了一个新的台阶，达到了国外先进水平”。在这种条件下，PDM想不沦为花瓶都不可能。

    国家寄希望于某个软件技术来提高国内企业的管理水平，每年在制造业信息化方面的投资都过亿，但是目前来看，取得的成效确实有限。

    俗话说：一个巴掌拍不响，PDM沦为花瓶，软件供应商自然也“功不可没”。说到这里软件供应商们就会找出一堆的理由为自己开脱，什么中国软件行业不成熟、市场不成熟等等等等一堆的说法。不过软件供应商忘记告诉你一件事情，凡是不成熟的行业或者不成熟的市场带来的必然是暴利。

    这个说法看起来很可笑，可是我们想想众多我们耳熟能详的成熟行业，比如手机、白色家电等早已进入了微利时代，反而不成熟的产业比如房地产业、保险业是众所周知的暴利行业。软件行业是也是暴利行业，目前国内软件公司的所谓亏损都是由于自身管理不善造成的，跟行业无关。

    国外的PDM软件公司早就找到了一种成熟的盈利模式，Siemens PLM Software一年在全球的销售额都有近12亿美元，PTC有8亿，可是国内PDM软件公司一年连过1000万美元的都没有。什么是差距？这就是差距！

    一个行业，如果市场的蛋糕足够大，那么这个行业一定会衍生出一条完整的产业链。在国外，PDM行业是一个完整的产业链，前端有IT咨询公司（例如普华永道、毕马威）、中间是软件开发公司（例如Siemens PLM Software、PTC）、后面有实施及服务公司（例如TATA）。这样一条完整的产业链保证了企业在实施信息化时，在每个阶段得到的都是最周到最专业的服务。

    但是这一切，到了中国都变了味道。

    国外的PLM供应商到中国来，希望能够克隆国外的模式，通过自身的管理，建立一个有效的营销及服务渠道。但是经过近十年的苦心经营，国外PLM供应商发现，这条路基本不通。

    以DS（达索）为例，最初进入中国时，建立了三条非常不错的营销渠道分别是：生信实维（Solidwors+Smarteam解决方案）、新科益（Smarteam）、江达科技（CATIA），2003年更是搭上了IBM这艘航母。这样的优秀渠道并没有给达索带来预想的高收入，反而这些渠道的失控，造成Smarteam这样一个优秀的产品沦落到与国产PDM进行价格血拼的程度，这显然不是达索希望的，于是就找到了国内几家PDM软件商谋求合作。不过DS毕竟不是来扶贫，它采取的是一种“消灭式”的合作，即DS可以以非常优惠的价格向国内软件公司提供Smarteam的开发权，但是国内的PDM软件公司也必须放弃自己开发的PDM产品.......，2004年终于找到了一家合适的公司达成合作，于是便有了现在的CAXA PLM V5。而其原有的渠道除江达科技依靠目前CAITA的市场得以生存下来以外，实施了国内第一个Smarteam成功项目——厦门ABB开关的新科益于2005年退出，而为Solidworks在中国的推广立下汗马功劳的生信实维2006年也转投了Siemens PLM Software的怀抱。

    国外的PDM在国内基本都是通过区域代理销售的，区域代理自身也是一家软件公司，小一点的只能做做代购代销，大一点的可以除代购代销外，还能做做培训和实施。这些区域代理的处境，很多情况下都不如国产PDM软件公司，他们所面临的自身的生存和发展形式甚至比国内PDM软件公司还严峻。曾经有不止一个案例是企业购买了某国外大型软件，还没等实施完毕，负责实施和服务的区域代理公司先倒闭了。

    当然，Siemens PLM Software或者PTC也不会坐等着这样的事情发生，但是他们也一样有成本和费用的压力。于是2/8原则又成了一把快刀——20％的客户能够提供80％的利润（当然这些都是大型客户），于是这些客户的实施和服务都由总部负责协调和指导；而剩下80％的客户，由于只能提供20％的利润，所以都是由区域代理自己搞定。

    于是这个行业就出现了一种怪现象——企业老总听说该企业所处行业的老大上了某国外PDM，效果不错，于是自己也投资实施，但是由于腰包没有那个企业鼓，掏不起那么多钱，造成实施效果没有人家好，但是又不好意思说是因为自己出不起钱，于是大会小会，都说我们做的也不错，只是没有人家规模大、力度大。

    国外的PDM尚且如此，国内的PDM软件供应商又是怎么样呢？我们国家自主的软件的开发虽然起点和国外差不多，但是基础薄弱（有人说这和我们属于非英语国家有关系，并举例说印度因为官方语言是英语，所以在软件开发上有得天独厚的优势）。做的大一点的软件公司，大多都有政府扶持的影子。

    国内PDM软件公司，由于其自身产品还没有足够的市场份额，无法保障其渠道上所有产业的利润，所以根本无法形成产业链，从咨询到实施服务，所有的工作都必须自己完成。

    在国内自主做PDM软件公司里面，目前还没有产值超过1000万美元的，这还是在拥有政府扶持的情况下，如果不扶持，可能按月发工资都成问题。作为一个软件公司，其可以拿出来作为质押进行贷款的固定资产非常少，所以其资金链是保障公司生存和发展最关键的因素。保障资金链的有效衔接，最有效的方法是缩短回款的周期。

    不过PDM是一个毕竟特殊的软件——一般的软件，当功能达到承诺并提供短暂的培训后即可回款，销售工作到软件安装到位就完毕了。但是PDM的软件销售工作要一直延伸到实施和后期服务。这就造成所有国内PDM软件公司账面上“应收帐款”一项的数目往往非常惊人。

    于是，为了让“应收帐款”的数目减下去，也为了软件公司自己的生存，软件公司的销售人员使尽了招数，厉害一点的，软件功能刚刚培训就展开回款，差一点的，到了年底，不管项目实施到那一步，也会想尽办法要钱回家过年.......

    如果是一般软件，如果购买的点数少，项目的规模小，企业的投资不高，理论上是可以快速回款的。我询问过金蝶的实施总监，他表示，金蝶10万圆以下的项目通常是在1个月内回款。不过他也同时表示，金蝶10万元以下的项目通常只是一个小型的模块，可能只有财务或者只有库存，项目范围是毕竟小的。

    但是PDM相对就毕竟特殊，即便是只做最基础的图文档管理，企业的个性化需求一样很多，如果希望做好，周期也一样很长。我曾经做过测算，5个点的PDM项目和50个点的PDM项目，都是只作图文档管理，在回款的周期上，基本没有差别。

    在这样的条件下，软件企业要想快速回款，最有效的方法就是尽量说服用户使用已有的功能，减少开发，这样就很难想象有软件公司真正愿意从项目的价值或者企业的价值出发，为企业提供一个合理的，真正可操作性的解决方案并加以实施。

    作为一个从业者，我想请诸位先抛开企业方面的因素，考虑考虑自身。有那个领导在了解项目情况的时候，不是首先问：还有多少钱没回？有那个实施人员在考虑项目的进度时，不是考虑：计划X月份回款.......

    当然，这本身并没有错，但是我想请诸位从业人员从良心和职业道德的角度出发，更多的考虑一下：我们到底能为企业做什么？我们能不能通过自身的努力改变企业对这件事情的看法和认识.....

    后记： 写了这么多，我始终认为这个行业的生存和发展，于国于企业都是非常有价值的，我也始终钟爱着这个行业。我希望通过此文，于和我一样关心这个行业，爱好这个行业的所有朋友共勉

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