作为某卫生洁具(中国)有限公司的信息技术及物流经理，2005年初，我已多次在会议上强调：公司的库存问题凸显，总部和全国各地分支机构库存状况都在恶化。我有种预感，我们整个供应链计划体系存在着重大缺陷。

  冲突来了 2005年3月2日，销售会议

　　“我们每个月都有大量的缺货，好不容易争取来的订单居然没货供应！缺货如此频繁。以前，我们居然说库存高，这真让人费解。”销售总监强烈抗议。总经理也对此番言论表示赞成：“有生意却做不成，这是最大的遗憾，这对我们的品牌和市场都是致命的！我们必须搞清楚问题根源并且找到有效的解决办法。我们希望由物流经理提出分析和解决问题的办法！”

  冰冻三尺 2005年4月8日，经理会

　　经过一个月调研，我基本了解到供应链目前的计划体系状况。在经理会上，我详细报告了六个主要问题：

　　①库存导向还是市场导向。公司传统的管理模式以生产为中心，很少与客户沟通与协作，我们虽然有销售预测，但是更注重企业内部的生产过程和效率，而且以前的市场相对稳定，代理商基本可控，因此，我们的生产计划其实是面向库存，预测放在次要地位。这样，我们的生产与市场需求逐渐脱节。

　　②缺乏集成，供应链不可视。在传统的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链接点中，随着供应链环节向上游移动，越往上，需求的不稳定性依次增加，预测准确度降低。其中，补充订货及相关信息管理由库存使用者掌握，而库存供应者只是被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大。为了快速响应，制造商和零售商又不得不增加库存。

　　③预测手段粗糙。经过对流程的分析，我们发现当前的预测工作简直就是一个死循环！虽说能够真正了解产品需求的公司寥寥无几，但我们公司的高层销售管理者甚至把预算当作了真正的需求。再加上缺乏历史、市场和行业数据，我们的预测与真正的需求相距甚远，预测很大程度上基于人的经验和感觉。

　　④信息系统缺陷。ERP系统在管理需求尤其在将需求转化为生产计划方面存在巨大的缺陷。

　　⑤如何进行销售考核？长期以来公司考核销售人员的销售数据，是指产品从工厂发货到代理商，然而代理商是否真正卖出去货物，我们并不关心。虽然从财务上看，我们似乎已经结束了销售循环，但是作为业务，代理商演变成了企业真实掌握市场状况的障碍，因为大量的产品可能并没有到达消费者手中，而是在代理商的仓库里。如果不考核最终货物的去向，我们既不能帮助代理商合理进货，同时也无法准确把握市场。

　　⑥产品组合的管理。当企业选择大规模生产或者停止某些产品的生产时，无论从短期还是长期看，这些都会直接影响到库存，同时对产品组合的管理手段也会影响企业所提供的产品数量，产品部件的通用性会影响企业的灵活性。然而需求量越多，安全库存的要求也就越高，从而导致了更多的库存。

　　在我看来无可辩驳的分析，终于让经理们明白了问题的根源。然而真正解决问题谈何容易！带着满脑子的疑问，我们结束了一天的会议。冰冻三尺非一日之寒，看来，不来个彻底的变革，我们是真的无法再生存下去。

  理想与现实的无奈 5月9日，产销协调会

　　我着重阐述了新的计划系统的方案和要点：“在供应链的可视化和协同中，最有价值也最迫切的部分应该是与客户的协同。” 我提出，计划体系可以从两个方面入。

　　●  组织方面：建立总部集中计划部门，负责收集销售部门提供的所有产品、所有销售渠道的客户需求预测。根据需求预测制作生产计划并反馈至各地。每月进行预测准确率的考核。协调补货，处理紧急订单，监控缺货状况。

　　●  系统方面：供应链极为复杂而且相互作用。在错综复杂的现实当中，针对某一点的解决方案往往无法从根本上解决问题。配合当前正在实施的供应链系统，我们应当将重点放在渠道库存管理以及面向客户的预测管理。通过管理客户的SELL IN、SELL OUT和客户的销售预测，将他们纳入我们的计划体系，共享库存信息，自动统计市场需求，作为工厂生产计划的依据，把面向库存生产的计划体系转变为面向市场和客户的协同计划体系。

  运行效果不佳 9月29日，产销会

　　经过三个月试运行，新的计划体系没有能够达到理想的效果，系统产生的数据并不完全可行。出现了数据输入混乱、预测精确度极低等问题。

　　企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的关系日趋紧密，大家关注的重心是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。制造商如果不能获得零售商精确、最新的客户定单信息、零售商店的销售数据、生产容量和配送能力数据，永远不要期望任何供应链计划软件能够有效地帮助你。然而纯粹依靠逻辑和数学支撑的系统并不一定可行。经过细致调整，新的计划体系是否有效还需要实践的进一步检验。但只要有求变的心和锲而不舍的精神，持之以恒地逐渐改进对事物的思维方式，相信一切问题都能够解决。

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