2006年2月和2007年2月，西班牙成衣品牌Zara相继在上海和北京开设专卖店之后，2007年4月，瑞典成衣品牌H&M在上海开设中国地区首家专卖店。据报道，Zara专卖店的日最高销售额达80万元，而H&M自开业以来，其店面日营业额最高已达200万元，而国内服装品牌专卖店日销售额仅1万元左右。Zara和H&M的销售业绩令国内同行汗颜，他们的成功经验在哪里？是因为拥有更多能准确把握市场流行的设计师？恰当的产品定位和定价？强大的渠道开发能力？这些不是全部的答案。

    从上世纪90年代开始，Zara在西班牙总部花巨资构造了庞大的物流分销系统和先进的信息传输系统，仿造了丰田生产系统。在生产基地，Zara设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心。通过信息系统和位于生产基地的40万平方英尺的分销仓库对进出的产品流集中管理，成品以每周两次的频率直接送到销售状况良好的店面，这减少了仓库和库存数量。

    Zara 能提供约11100种不同款式的服装，而服装企业通常只能提供2000-4000种款式。Zara最短的发货提前期(从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)为两周，而传统企业则需要3-6个月。Zara的净利润达到了10%，并且保持了每年两位数的增长率，在平均利润率只有2%的服装业，这不能不说是一个极速发展的神话，经济学家杂志也将其评为世界上增长最快的零售商。

    最近一项关于供应链和企业财务表现之间联系的研究表明：成功企业竞争战略的核心是为企业提供有竞争优势的供应链战略。由于经济全球化和企业间竞争的加剧，任何企业都难以单打独斗地存活于供应链网络之外，企业间竞争更多地表现为供应链之间的竞争。打造具有快速响应能力的精益供应链，是企业提升竞争力的有利手段之一。

  什么是精益供应链

    一条精益供应链，就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。一个统计数据表明：2001年美国物流相关的成本为9700亿美元，约占美国国内生产总值的9.5%。节约10%的物流相关成本就相当于节约近1000亿美元。

    在中国，物流成本也逐渐受到企业关注。例如，随着手机市场竞争的日趋激烈，利润空间越来越小。诺基亚意识到，在拼完渠道、外观和价格后，应将注意力转移到有一定下降空间的物流成本上。诺基亚生产一部手机需要300多个零配件，这些零配件供应商来自日本、韩国、德国等世界各地，物流成本居高不下。

    于是，2000年诺基亚在北京经济技术开发区启动了星网工业园项目，目前已吸引近30家合作伙伴入驻园区，包括台湾的富士康、美国的威讯半导体、三洋能源、全球最大的印刷线路板企业揖斐电，以及全球最大的物流企业之一的英运公司等。通过星网模式，供应链流程被极大地简化，物流成本和产品库存也压缩到了最低。

    当然，物流成本仅是供应链成本的一部分。供应链成本还包括订单处理、物料采购、供应链计划以及信息管理等方面的费用。单纯缩短合作伙伴的空间距离并非精益供应链的全部。实际上，打造精益供应链战略至少包含两点重要思想：起源于准时生产制(JIT)的精益思想和约束理论(Theory of Constraints)。

    起源于丰田生产系统的准时生产制在上世纪70年代直接导致了日本汽车业的崛起，后被应用到美国的汽车企业。90年代，美国学者沃麦克(Womack)和琼斯(Jones)发展了JIT的思想，他们认为精益思想的核心是消除流程中的各种浪费，包括库存、运输距离、等待时间等。这一思想也是企业实施业务流程再造(BPR)的重要指导原则。消除浪费的直接好处是企业组织得以精简、流程得以优化，从而压缩了提前期，提高了对市场的响应速度。释放出的资源可以用在别的业务，从而支撑了企业的长期成长。

    高德拉特(Goldratt)的小说《目标》阐述了约束理论的思想。他认为企业的目标就是要赚钱，而赚钱能力是由企业的瓶颈资源能力所决定的，瓶颈资源的闲置意味着企业整个资源的浪费。因此，企业的所有活动都要围绕着瓶颈资源安排。其他理论大都集中在企业的每个环节、步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自做到最好，企业整体必然会有最大的改进。

    高德拉特认为企业各个环节相互关联，局部最优并不代表整体最优，单个环节的改善却可能影响企业的整体效益。例如，一家美国企业如果仅从生产成本的考虑，可以将某些产品的生产外包给海外工厂，但这样却会影响企业对本地市场的响应速度。所以，约束理论的实质是强调系统思维，合理利用企业有限的资源创造最大的价值流。

  精益供应链的挑战

    精益化策略在产品需求比较容易预测、品种少批量大的企业比较容易实施。而在今天这个以顾客为中心的消费者时代，顾客的需求越来越挑剔，企业之间竞争也越来越激烈，这为精益供应链的实施带来了两大挑战：如何协调供应链中的各级企业以做出全局最优的决策？如何面对多变的顾客需求和市场环境？

    传统上，供应链中的各级企业间由于缺少协调和信息共享，只从自身利益出发作决策，导致供应链效率下降和信息扭曲，即牛鞭效应 ，对供应链管理带来负面影响。试想，如果某天客户订单减少一些，在牛鞭效应的影响下，制造商很可能会大幅度减少生产，由此所引发的缺货所带来的损失应该由谁来承担？在这个高度信息化的社会，信息的准确程度严重影响着决策质量。打造精益供应链，就应该加强企业间协作和信息共享，最大限度地消除牛鞭效应对供应链的负面影响。

    有些企业为了提高供应链效率，倾向于构造庞大的集中式供应链。由于缺乏对市场变化的反应能力，这种模式的供应链在全球化趋势下往往不具有竞争优势。朗讯公司的电子开关系统部门在上个世纪80年代末建立起了一套低成本的快速响应供应链。该系统将朗讯公司所有的零部件采购、生产装配、测试、发货部门全部集中到了位于奥克拉荷马州的奥克拉荷马城(Oklahoma city)。

    由于当时朗讯公司绝大部分的客户订单来自美国，而且几乎所有的原材料供应商也都位于美国本土，这种集中式的供应链发挥了巨大的优势。但是到了上个世纪90年代，随着亚洲市场的迅速崛起，朗讯对客户订单的反应速度明显延长，因为他们在远东地区没有工厂。另外，由于处理跨越大洋的订单需要时间和资金方面的巨大投入，而朗讯在产品客户化方面做得并不好。

    再后来，随着朗讯的原材料供应商纷纷将加工厂转移到亚洲以降低人工成本，企业所面临的问题更加严重了——他们不得不将原材料从亚洲运到美国本土，再将已经完成的订单运回亚洲，无形中产生了大量的浪费。针对这种情况，朗讯1996年决定在中国大陆地区和台湾设立加工厂，以解决其在供应链方面遇到的难题。

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