采购管理是企业物流管理的一部分，直接关系企业的生产成本和服务水平。我国加入WTO后，面临着与跨国公司的直接竞争。中小企业对资源、市场等的优势地位正不断失去，尽管近年来采购管理逐渐受到重视，但由于采购管理体系没有根本改变，中小企业在运行过程中，表现出极大的不适应。因此，应该对企业采购管理体系进行优化设计，从而降低成本，提高服务水平。
    随着我国市场经济发展的不断深人和加人WTt)后国家管制的逐步放开，中小企业面临的压力越来越大。激烈的全球市场竞争使中小企业的利润不断被削减，生存环境的变化迫使企业必须快速低廉地提供产品和服务，这就意味着企业要不断降低成本，提高服务水平。
    目前，大量中小企业对采购的重要性认识不足，认为采购就是拿钱买东西。对采购管理的忽视使企业的生产成本增高，交货速度迟缓，降低了企业的市场竞争力。这些由采购管理落后所引发的问题，已经在一定程度上拖了企业快速发展的后腿，抑制了采购员创造性的发挥，增加了产品成本，客观上难以吸引高级人才进人企业的采购部门，制约了中小企业的快速发展。因此要求在采购管理上必须打破原有的落后制度，形成适应企业发展，适应市场要求的管理体制。
    一、中小企业采购管理体系存在的问题
    (一)采购部门运转效率低，原材料不能及时供应
    中小企业容易出现整台设备等个别零部件的停工待料现象。由于原材料供应不上造成拖期不仅使中小企业遭受拖期罚款的经济损失，而且给中小企业的声誉造成影响。
    (二)对采购部门的考核标准不科学
    由于绩效考核标准不科学，采购员的积极性很低，很多情况下使采购成本居高不下。中小企业采购的谈判效率较低。采购员对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，只关心采购品的进价，至于供货的稳定性、维修等成本则很少考虑。在比价采购上，中小企业往往采取凡是比历史记录降价的就奖。在价格管理上，对比价采购缺乏整体计划，没有进行比价任务分解、指标分解。
    (三)中小企业领导对采购部门的工作不够信任，价格审核员常驻采购部
    中小企业中计划权、价格权、采购权往往集中于采购部一个部门。这种管理模式，虽然采购效率高，但约束性差，采购成本难以控制。
    (四)部门主义严重
    各部门之间扯皮，对采购部门支持不够，在采购信息的传递上存在拖延现象。其他部门对采购部门缺乏必要的尊重。
    (五)库管水平低，库存过高
    库存结构不合理，采购周期设置过时是中小企业采购管理的常见病。库存物资明细不“明细”，积压物资比例过高，安全库存量缺乏指导性。
    二、问题产生的原因分析
    在观念方面，中小企业尚处于对采购环节严防死守和追求低价的阶段。管理层对采购的定位和理解还处于非常初级的阶段。对采购技术性和应有地位缺乏认识。采购工作经常受到来自中小企业内外的怀疑。中小企业因此频繁更换采购员和采购经理，让自己的家人、同学等担任此要职，设置多重职位监督，监督采购权限。企业领导人不能充分授权，事必躬亲，越级指挥。实际上，经理人和老板在合作之前一定要做好责、权、利方面的约定，事先的约定和事后的考核要做好，这是一个制度的问题。在组 织 结 构方面，中小企业采购部门的主要任务是保证生产，而降低成本则退于次席。中小企业总经理为降低成本越级指挥，又使采购主管夹在中间。这种混乱，使采购部门的工作无所适从。忽视激励机制，采取高压政策，导致人心涣散，人员流失。组织内部缺少详细的职务分工和职务分析体系，落实不到位。
    在具体业务流程上存在部门利益、本位主义，缺乏协调。中小企业内部物流、资金流、信息流不畅。设计部门频繁更改，造成采购工作在执行上的被动。部门间缺乏协调，缺乏好的组织文化。由于中小企业在采购绩效与评估方面的制度不合理，致使中小企业的采购监管与控制不到位，绩效评估机制僵化。中小企业对采购技术缺乏共识，对采购监控和采购审计没有研究，而结果自然也很难奏效。缺乏细致的监管体系和具体可行、可量化的管理政策，导致中小企业的战略无法落实。
    三、采购体系的优化对策
    针对中小企业采购管理方面存在的问题，可以着重从三个方面人手来优化采购管理体系。第一，明确采购管理对企业发展的战略意义，创造条件逐步提高采购在中小企业的地位，改革完善采购组织体系;第二，建立系统、规范的采购管理流程，涵盖采购工作的各个环节;第三，加强采购成本控制。
    (一)采购组织体系的优化
    企业采购组织体系的搭建和采购流程的顺利实施首先要有组织的保证。中小企业需要建立符合自身特点的组织结构形式，提升企业的核心竞争能力，营造企业的竞争优势。企业管理层对采购工作的重视是影响采购机构设置的最具决定性的因素。管理层对采购工作的关注决定采购部门在企业中的地位。
    中小企业采购管理环节一般受重视程度严重不足，改革会遭到采购部门既得利益者强烈抵触。为了提高采购工作的重要性，应提升采购的地位和执行能力。然后，建立由采购部门牵引、以组织需求为导向、各级管理者全员参与的采购管理组织体系。
    采购管理部门的设置与组织模式的变革必然要涉及采购部门重建、权力重新分配。目的就是把管理的理念融人组织构造、流程中，逐渐形成企业文化。处理好采购与设计、生产、财务、审计部门的关系。企业中应该树立“采购是所有部门的责任”的文化，并且把采购业绩作为考核所有涉及采购的部门的重要指标。
    (二)采购业务流程的优化
    企业的流程再造可分为两类:改良式再造和革命式再造。改良式即在原有基础上“再造”，而革命式是指“彻底翻新”，重新考虑产品的生产、服务和管理流程，风险大，难度大。所以对中小企业的采购流程优化主要应以改良式为主。
    采购流程优化要实现从面向职能管理到面向流程管理的转变;从流程出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。在流程的优化中，要实现管理模式的调整、转变以提高企业管理水平。其中很重要的一点就是对员工充分授权。将权力下放，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方。将决策权下移，使权力向组织各个领域渗透，有利于缩短决策制定和实施的时间，提高组织竞争力，决策权的下放程度要视其能否承担决策后果而定。
    (三)采购成本控制
    中小企业应设定商品的优先次序，进行成本收益的统计，加强对竞争对手的研究。定期对产品规格的成本和好处进行深人审核，其中包括对竞争对手产品的细目分类。进行审核的时候，使用一套整合系统将采购、市场、销售及生产部门的策略联系起来。从而确保规格变动方面的决策能够很快得到实施。另外，对采购战略至关重要的工作是对供应商成本结构及其业绩进行分析，并在此基础上进行谈判。尽管 中 小 企业库存的物料种类可能较多，但对经营活动起主导作用的也就是其中的几十种。如果对所有的商品都采取相同的方法进行库存管理，就会造成损失，也不经济。为此，对库存物资进分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。