好的实施顾问要么走在前面，在为咨询公司或者供应商的销售服务，要么奔走在各个关键项目中，因此，CIO碰到菜鸟实施顾问在所难免。对经验丰富的CIO来说，碰到菜鸟实施顾问并不可怕，可以采用不同的招数来约束或调教他们。而且，CIO还可以根据自己的实际情况自由组合这些招数。

    第一招：样板项目刺激之

    适合场景：实施合同签订时

    优势：得到供应商更多的支持

    劣势：如果项目失败，可能会对企业的形象带来不利影响
    南孚电池的信息化项目负责人廖江辉对南孚电池的项目实施过程和实施效果都比较满意。南孚电池的项目之所以实施得比较顺利，廖江辉首先强调的是，南孚电池申请成为了供应商用友软件股份有限公司的U8样板工程。成为供应商非常重视的关键项目，南孚电池能够协调到用友公司更好的资源来实施，其中就包括经验丰富的实施顾问。

    事实上，除了用友以外，还有很多软件供应商都有类似样板工程的项目，如SAP的灯塔计划、金蝶的明珠用户等等。供应商之所以要树立这样的项目，为的是宣传其在某个行业或者某块业务领域的成功应用。这样的项目，肯定不可能是一个实施不理想或者失败的项目，因此，他们要利用最好的资源以最大限度地保证项目的成功，相信他们不会把太菜的实施顾问放在这样一个项目上。而且，这种项目往往都处在风口浪尖上，稍有闪失就可能出现在报端或者网络，实施顾问也不敢掉以轻心。

    但是，作为回报，身为样板工程的企业往往都有帮助供应商宣传产品和应用的义务。

    第二招：白纸黑字约束之

    适合场景：实施合同签订时

    优势：防范于未然，最大限度地降低实施风险

    劣势：还有其他未知不可控因素

    在谈到如何处理与实施顾问之间的关系时，拥有丰富的企业信息化经验的毕博全球开发中心高级IT经理兼管信息安全的江玮反复强调，一定要重视实施合同的作用。他指出，目前除了一些大型国有企业，我国企业在与咨询公司合作时还比较缺乏合同观念。确实，信息化项目实施过程中存在着很多未知因素，有些是咨询公司也无法控制的。因此，白纸黑字地把整个项目要做什么、怎么做、达到什么效果都写在合同上，对企业用户和咨询公司或者供应商来说都是一个很好的保护措施。

    除了能够最大可能地保证项目顺利实施，合同还能在万一项目失败时最大限度地减少由此带来的损失。“就算出现突发状况导致项目实施失败，咨询公司也要根据合同给予企业一定数额的经济补偿。”江玮说。

    当然，实施合同不是简单的买卖合同，合同内容有很多讲究。江玮透露，毕博的一个实施合同通常打印在A4纸上长达五六十页，条款非常细致。一个好的实施合同，应该将项目实施的要求和细节直接体现出来。而且，合同也应该对企业最为关心的实施团队问题进行明文的规定，比如说，注明实施团队的人员备份，限制实施人员的流动比率。

    江玮强调，在实施合同中还要注意不要出现模糊的字眼。比如说，有些合同上写到咨询公司或者供应商要给企业提供最好的实施顾问。这里的“最好的实施顾问”就难定义，如果项目实施结果不甚理想，就会带来不必要的争议。

    第三招：顾问过滤筛选之

    适合场景：实施合同签订时

    优势：通过查看实施顾问的简历并面试，把菜鸟实施顾问排除在外

    劣势：顾问公司或供应商难免会有人员流失，很难保证实施团队完全是合同签订时的人员

    神州数码管理系统有限公司的资深顾问梁景茹指出，通过查看实施顾问的简历并进行面试来过滤不理想的实施顾问，是目前企业为了避免菜鸟实施顾问采用的最常见的办法。

    吉利汽车信息系统部副经理章正柱透露，经历过几次ERP失败经验以后，吉利汽车在选择实施顾问时非常慎重。在签订实施合同之前，他们要先查看咨询公司派出的全部实施人员的简历并进行面试，筛选的关键是实施顾问是否具备规模相当的企业的实施经验以及行业经验。“一流咨询公司的二流实施顾问还不如二流咨询公司的一流实施顾问。”章正柱这样认为。

    表面上看来，这种方法可以把菜鸟实施顾问彻底排除在外，是一个相当不错的策略，不过梁景茹认为，筛选实施顾问本身没有什么问题，但是如果就这样把项目的成败建立在几个实施顾问身上，风险还是难以避免的。这是因为，实施顾问的流动在咨询公司也好，在供应商也好，都是非常正常的，他们很难保证真正进行项目实施的团队完全是合同签订时指定的人员。

    因此，梁景茹认为，关键是要看咨询公司或供应商是否具备一个良好的体系来保证项目的顺利实施。比如说，如果某个实施顾问离职，咨询公司能否快速安排合适的人选来接任，并且对项目进行很好的交接。

    第四招：分析形势引导之

    适合场景：实施顾问刚刚进入企业，对企业情况尚未了解

    优势：让实施顾问更加全面地了解企业情况，最大限度地规避可能出现的问题

    劣势：还存在其他未知不可控因素

    有时候，经验丰富的实施顾问也有可能栽倒。栽倒的原因可能是没有充分了解企业的实际情况，受到太多来自企业自身的阻力。

    “实施顾问有的是实施经验，但是CIO才了解自己企业的实际情况和人。”江玮说。他指出，信息化项目涉及流程重组、部门整合等复杂且敏感的问题，CIO一定要清楚地认识到，CEO在批准一个信息化项目时肯定有其更深刻的管理需求。CIO自己要先充分理解CEO的管理意图。

    在充分理解企业高层的管理意图以后，CIO就应该与实施顾问进行充分的沟通，并尽可能让实施顾问全面了解项目的背景和目标。

    优秀的实施顾问通常都实施过很多项目，如果碰到在其他企业实施时遇到过的问题，他们就可以结合以往的经验找出合理的解决办法，从而最大限度地减少阻力或者应用部门的抵触情绪。否则，如果抵触情绪过大，项目实施完后业务部门可能拒绝应用，让系统沦为摆设。

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