CRM早已脱离营销层面，成为现阶段房企核心竞争力的一部分。而作为房企信息化系统下的子项目，CRM系统的应用也不再是新鲜事物。可是，这个理解易、执行难，框架简、细节繁的管理环节，在房企之间运用得并非自如。CRM系统就真的可以让房企焕然一新么？忽略了企业内部业务流程的CRM理念能够发挥效应吗？更为重要的是，CRM系统仅仅是一个手段，其灵魂是“以客户需求为导向”的战略理念，没有换脑的房企，能够将这个工具挥舞自如么？

    当客户第一次看房后，他的资料便被输入了电脑，当中描述了客户的个人特征，包括穿着一套深色的西服，带着一个小孩等等。当这个客户再次来看房时，只要他讲出姓名，售楼员便可以立刻从电脑里读到他的信息。当然，这一次看房过程同样也被输进电脑。

    然后，企业将每个客户的看房、选房、成交或者不成交的所有过程统统收集起来，统一进行分析，就得出一些规律性的需求，例如什么户型的房子需求最旺，客户在哪些阶段需要什么样的居住模式等等。当这些资料作为产品研发及推广的导向时，这家企业便可以为同一客户提供租房、买房甚至投资房产的全套产品。

    以上是招商局地产控股股份有限公司（下称招商地产）副总经理朱文凯对CRM（客户关系管理）软件系统应用于房地产的期望。2002年，招商地产引入了一套CRM系统，这是房企的首次应用，当时朱文凯任招商地产营销中心总经理。事实上，当时招商地产并没有找到成熟应用于地产企业的CRM系统，此前的应用领域大多为金融、电信等行业。

    7年过去了，中海、万科、碧桂园、华侨城、阳光100等诸多房企都引入了CRM系统，它们也如招商地产一样，期望通过网络整合市场策划、新技术应用、产品营销、售后服务等业务系统，充分利用IT技术和客户关系管理理念来促进销售业务。但是，CRM系统就真的可以让房企焕然一新么？忽略了企业内部业务流程的CRM理念能够发挥效应吗？更为重要的，CRM系统仅仅是房企手上的工具，其核心理念正是“以客户需求为导向”。没有换脑的房企们，能够将这个工具运用自如么？

    探索并应用着对于没有成熟经验可鉴的房企们，应用CRM系统就像一个逐步显影的过程，它们在应用中才逐渐知道自己从中想要获取什么。软件开发商并不了解房企的需求，这只能依靠房企自己去寻找。

    阳光100涉足CRM系统，起源于总部想了解各地市场的需求并以此作为产品设计的依据。最初，阳光100只是收集各地项目的销售数据，但逐渐发现，仅依靠销售数据并不能完全掌握客户的需求情况，包括后期交楼、客户服务及物业管理等内容都是评估客户需求的重要内容。

    当这些信息收集上来后，阳光100又发现，这一套系统还能应用到市场推广上。比如说要判断怎样的广告投放方式更有效，这就要对客户的广告吸纳信息进行收集并分析。

    “在整个不断跟踪、不断剖析的过程中，我们也想了解越来越多的东西，比如买我们产品的都是怎样的客户，哪些因素可以促成交易，客户投诉都集中在哪些方面等等。此后我们又做了很多延伸，最终形成了CRM系统。”阳光100置业集团常务副总裁范小冲对记者说。

    此后，阳光100又陆续将CRM系统与财务软件、工程管理系统进行了对接。这也意味着，通过CRM系统，置业顾问可以随时告诉客户项目建设进展到了什么程度。事实上，CRM系统相当于一个信息集成平台，设计和工程部门能够非常容易地在这里拿到客户需求的真实数据，用以改进产品和质量。

    如阳光100一样逐步发现管理系统与客户需求的契合点，正是CRM理念的典型体现。CRM理念的核心是“客户生命周期”，即对客户从接触到购买、使用、保有产品的整个过程提供源源不断的服务，而服务过程也是客户体验过程--企业可以通过客户体验信息的反馈来对产品进行持续改进。

    “碧桂园的CRM系统，正是建立在公司‘一条龙’服务模式的基础之上，这也是我们与很多房企的‘分段式销售’的显着差异。”碧桂园集团相关负责人在接受记者采访时表示，“在这种模式下，碧桂园要求销售人员多职多能，他们是懂品牌、懂产品、懂法律、懂按揭的复合型人才，能够为客户提供售前、售中、售后的全方位服务。” 碧桂园在2003年设立了客户投诉处理部门，并注意收集客户投诉的内容讯息，进而从中找到客户、公司共同认可的解决方案。2007年，碧桂园在该部门的基础上设立客户关系部，对不同类型、有着不通需求的客户人群提供不同的增值服务。

    “企业在实施CRM系统的过程中也在逐步厘清自己的真实需求。”上述碧桂园相关负责人说。据他介绍，碧桂园运用CRM系统前后的差别主要有四点：一是对客户的了解逐步突破置业顾问个人经验积累的局限，二是收集客户信息的渠道越来越多，三是公司能够对客户信息进行科学、系统地分析，四是能够为客户提供更多人性化的关怀和服务。

    正是在这样一个摸索应用的过程中，一些房企逐步将CRM系统的触角延伸到每一个业务领域，其管理能力得以提升，最终将公司推入了“以客户为导向”的时代。

    败多胜少然而房企应用CRM系统的成功案例仍是少数，即便如今看起来已经“上路”的房企，在运行过程中或多或少都会出现难以克服的问题。而更多的房企在应用中陷入了进退两难的尴尬处境，一方面投入了大量的人力和财力，另一方面效果却无法达到预期。

    很多房企的CRM系统由于其功能与企业管理体制南辕北辙，只能作为形象工程“供奉神台”，实际上灰尘蒙蒙。有的房企开始寻找新的优化方案，有的则干脆对CRM系统心灰意冷。房企信息化先锋龙湖集团，就曾经因为CRM系统无法应用而另起炉灶开发了一套全新的CRM系统。

    一些房企的CRM系统虽然没有废弃，但也仅仅当成销售和物业服务的软件在用，甚至有的企业把CRM系统当成传输数据、打印表格的Excel软件来用，此前高呼的客户导向价值观早就被抛到九霄云外。

    从软件设计方来说，多数软件实际上并没有形成CRM系统开发商所鼓吹的营销、销售、服务的闭环流程，相反还仅仅是信息收集平台，各部门依然是一个个互不相干的孤岛。

    有的企业虽然统一了客户信息输入，但没有基于客户战略框架和业务需求进行数据结构建模，更没有形成有效且有价值的客户统一视图，整体的客户消费行为分析也就无从谈起。

    由于CRM系统效果欠佳，往往从一开始房企老总亲自挂帅，逐渐演变成部门经理在管，再后来就是客户俱乐部人员在用，最终沦落为几个IT人员在关注。而基层的销售人员则根本没有兴趣使用，仍然在按照老办法进行客户管理。

    意识鸿沟房企应用CRM系统失败的原因很多，最主要是企业自身并没有形成客户关系管理的能力，也没有在体系上形成客户生命周期全程管理的概念。正是因为企业本身缺乏客户管理的战略和思路，使得公司领导层往往被厂商的CRM“理念”所打动，认为引进CRM系统就可以让企业焕然一新，而忽略了房企内部业务流程和CRM理念的有机结合。在这种情况下匆忙“上架”，无异于缘木求鱼。

    普华永道曾提出衡量企业CRM能力的6个指标：一是企业是不是把客户信息作为战略性的资产来管理，二是企业是否评估客户持续的价值，三是如何满足和定义客户的期望，四是企业的发展战略是否与客户的价值相匹配，五是企业是否进行跨部门或跨分支机构的集成，六是企业是否主动地管理客户体验。

    而应用失败的另一个重要原因在于软件供应商的不专业，对房地产行业缺乏理解，而与房企接触的多为IT专业人员，对于管理根本没有经验，却拿着笔记本电脑就来给中高层经理们“忽悠”企业管理。

    这样的结果是，CRM系统在功能上完全没有体现出房地产行业的特点，或者把售楼系统、物业管理软件与CRM系统混淆，把交易系统加客户信息档案管理拿来充当CRM系统。更有甚者，软件商把企业的日常工作电脑化就当做CRM系统推销，全然不管CRM所倡导的“客户全程跟踪”、“个性化服务”、“链式销售”、“主动营销”等理念，完全不能为房企创造价值。

    也有房企在没有其他信息系统支撑，或者没有和其他应用系统进行有效集成的情况下，贸然实施CRM系统，造成信息孤岛，系统的应用效果大打折扣。例如，购房者如果需要了解自己房产证的办理情况，而企业没有相应的系统来有效管理这方面的业务，还必须直接找到具体经办人才能了解，这样的效率就失去了信息化的意义。

    企业将“以我为主”的思想始终贯彻于自己的客户管理理念，软件只是作为实现自己管理理念的工具，而不是被软件所左右，这才是CRM系统应用成功的关键。

    尽管近年来纷纷有房企在CRM应用上落马，但大多数房企依然对CRM的前景看好。正如上述碧桂园相关负责人所说：“目前，我国房地产市场正由卖方市场向买方市场转化，谁能够贴近客户的需求，谁就将在市场中占据先机。在这个大趋势下，CRM系统将发挥越来越重要的作用。”

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