一、前言

　　永远不变的是什么？答案就是变化！

　　翻开企业的荣誉榜，我们惊讶地发现，近10年的财富榜，跻身于财富100强的企业有三分之一发生了变化，部份企业甚至已经淘汰消失。同样的企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重？实践已经证明，能够根据市场的变化持续变革的企业才能获取永续经营的机会。

　　面对变化，变革管理已成为企业管理中非常重要的内容，组织的每次变革，都无一例外地会涉及到组织内部的调整与变化，包括工作的重新设计、部门的撤消与变更等等，更复杂的涉及到企业的并购、业务的整合等等，而这些组织变化往往会打破企业内部各方面的利益平衡，从而会给组织内部带来较大的波动与影响，乃至直接影响到组织的生存与发展。

　　目前，一些大型企业也在以集团管控架构为方向持续调整组织结构，实施组织变革。然而，相当部份的组织在变革过程中，并没有制定应对的变革策略，甚至有许多富有远见和魄力企业家，虽然制定了变革的策略，但是不够清晰，变革过程中沟通不力，没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革。

　　因此，大多数的组织变革，往往容易陷入知识流失、运营效率降低以及组织涣散等困境。那么，如何破解这种困境？

　　目前，知识管理和流程管理这两种信息技术工具已在国内得到快速应用，而通过这两种工具的整合应用，可以为组织变革带来新的方法和思路，实现组织变革后的快速平衡，本文将对此进行分析和阐述。

　　二、组织变革理论的发展

　　组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

　　组织变革是一项复杂的系统工程，一般会涉及到企业经营和管理的方方面面，按变革的幅度和深度，又可以简单分为结构变革、技术变革和人员变革等。

　　结构变革。结构变革涉及到对权力关系，协调机制、工作的再设计及其他类似的结构变量的改变。组织结构可定义为如何正式划分、归类和协调工作任务。变革推动者可以对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变。 例如，调整部门结构，精简管理层次，拓宽管理幅度，使组织结构更加扁平化，加强信息的传递，减少企业组织的官僚性。此外，为了提高标准化的程度，可以实施更多的规则和程序，如ISO9000的审核、全面质量管理等。同时，还可能会出现对组织结构设计的重大变动，如工程设计行业的大多数企业正在从传统的部门结构向矩阵式组织结构转变。另外，也可能会出现对岗位工作的重新设计，如修订工作说明书，丰富工作内容，实行弹性工作制等等。

　　技术变革。技术变革包括对工作过程、方法以及所用设备的调整。现在大多数的技术变革其内容通常包括引进新设备、新工具或新方法，以及实现自动化和信息化等等。如传统的制造企业已经开始引进MRP、MRPII、ERP(企业资源计划)等信息系统来改进生产流程，提高生产水平，如国内的IT厂商联想实施ERP，这些都是技术变革的典型实例。

　　人员变革。人员变革涉及到对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。一般来讲，企业组织变革都会帮助组织中的个体和群体更有效地工作，通过沟通、决策和问题解决来改变组织成员的态度和行为。这些改变都会涉及到对人员及其工作关系的性质和质量进行变革。

　　很多管理学者对组织变革进行了研究，根据组织变革及其影响要素提出了诸多理论。

　　其中Lewin就提出了三阶段变革过程模型(Lewin’s Organization Change Theory)，Lewin认为成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。 其示例如下图：

　　Lewin的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。

　　此外，世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授约翰?科特（John P. Kotter）和Schlesinger提出了Kotter组织变革模型，该模型旨在预防、减少和弱化组织内部的变革阻力。该理论认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。

　　除此之外，弗里蒙特E卡斯特也提出了组织变革过程模型，该模型提出了组织变革过程的六个步骤：

　　由上述变革管理的相关理论，我们可以发现，无论怎么样的变革，均包含了组织知识、业务流程、组织架构、业务知识、岗位角色等多方面的改革，可以说，组织变革的本质意味着对组织知识资源和业务流程的重组，而如何实现组织变革前后的快速平衡，直接影响到组织变革的成败乃至组织的生存和发展。

　　三、组织变革易于陷入的困境

　　由于组织变革往往是和组织的周围环境有关，组织内的人需要面对新的环境和事物，由于知识、技能和经验的不足往往会产生回避甚至畏惧的心理，在行为上则表现为瞻前顾后、患得患失。更为重要的是，变革在某种意义上意味着权力和资源的重新分配因此必然会有来自不同阶层的抵抗，因此，组织变革即使在组织领导的大力推动之下，也往往容易陷入僵局。组织变革，往往面对着如下的困境：

　　组织变革易导致大量的知识流失，无形资产受损

　　组织变革，势必会影响到组织中的员工的岗位、升迁等。在组织中，若没有进行知识管理，那么和该岗位相关的业务知识、规范制度、工作指引、案例经验等就会由于原员工岗位的变化而可能流失，甚至会出现一些在变革中受到利益影响的员工人为故意地隐匿关键业务知识，而导致组织利益的极大损失。

　　组织变革前后内部业务运营混乱，导致效率降低

　　组织变革一般会导致企业内部的组织结构、岗位职责、权力层级和工作流程的变化，组织由原来相对稳定的一个工作模式调整到一个较新的工作模式期间，会导致内部的经营管理工作出现一定时间的无序状态，而这种状态的出现，会导致组织内部协同工作效率的降低，这种效率降低持续的时间视组织原来的管理基础和管理水平而定。

　　变革从开始(解冻)到结束(冻结固化)时间较长，成本较高

　　组织变革从开始解冻到运营稳定，到冻结结束，由于涉及面较广，变革层次深，一般时间较长，甚至一些大的企业集团，如出现大的并购或业务整合，其变革的时间跨度往往以年计，组织会经过相当长的一段时间其内部运营才能磨合乃至稳定，因此组织变革带来的一个负面影响是期间成本往往较高。

　　组织难以在变革前后形成统一的认知，难以在较短间内形成稳定积极的文化氛围

　　组织在变革中，由于达成共识往往需要较长的时间，因此往往难以规划出有效的共同愿景，变革也很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革项目因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。员工会对变革产生抵触，困惑或觉得与自己毫不相干。那么当变革需要牺牲一部分人利益时，组织者将会发现他们正被孤立于这场变革之外，最终的战略变革流于形式将不可避免，也不会有人相信变革会带来利益。

　　由上述可以看出，组织变革面临的诸多的困境，而这些困境，以在国内的企业组织中更为常见，众多组织变革争端屡见诸报端，更有甚者导致企业组织的分崩离析。那么为什么会导致这一系列的问题呢？

　　最根本的核心是因为组织变革在整个运作期间都需要借助后台的各种强大系统支持，如管理体系，工作规范，企业文化，信息系统等等，通过这些支撑以实现组织资源的重构和组织的良好运作。中国企业相对来说发展时间比较短，中国整个市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平多元化，员工的职业化程度不高，还没有建成能支撑企业组织变迁的有力支撑体系；而很多大的国际企业经过多年的发展，其管理上更加规范有序，体系更加稳健成熟。

　　随着信息技术的深入应用，尤其是KM（知识管理）和BPM（业务流程管理）在组织中的深入应用，为破解组织变革的困境提供了切实可行之路。

　　四、KM与BPM携手破解组织变革困境

　　KM（Knowledge Management），即知识管理，是把组织中的知识通过识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享、应用与创新等组成一条完整的管理过程，通过管理及技术手段将人与知识充分结合，提升组织核心能力，为企业创造价值。在此，知识包含显性和隐性的范畴，则可以将使得企业一切显性的如规定、手册、流程等和隐性的如技能、经验、规则、手册统称之为知识。

　　而BPM(Business Process Management)，即业务流程管理，也称流程管理，是指根据业务环境的变化，对给组织和客户创造价值的相互关联的一系列活动进行管理与整合，包括“建模-实施-监控-管理"等过程。流程管理作为融合信息技术的新兴管理工具，已经逐步成为组织进行业务重塑、战略选址、设施规划、库存控制、运输优化和建立完善的管理体系的核心工具和方法。

　　随着经济一体化的发展，组织结构的变化已经逐步从职能管理转向流程管理，每个组织都会根据各自不同的业务模式和业务特点，在组织内部建立标准规范的流程，正是这些流程确保了组织的运营，实现组织效率的提升。而知识管理则已经成为竞争最锋利的武器，在组织的每个运作环节过程中，让合适的角色在合适的时间获取合适的知识，以组织的最佳知识支撑组织的运营，让组织的数据、信息转变为组织真正的生产力。

　　我们可以看到，KM强调的是组织的核心知识能力的沉淀和有序传播，关注的是组织中人的能力的持续成长，组织的运作，是离不开知识的运转；而BPM强调的组织中的业务过程的高效活动，关注的是组织中的管理经营活动。因此，如果通过KM与BPM对组织的知识能力和业务流程提供支撑，那么必然可以促进组织变革达到快速的平衡。因此，组织中的运作主要是在知识管理和流程管理的运作平台支撑下进行运转。如下图所示：

　　我们以Lewin的三阶段变革过程模型为例，结合组织变革不同阶段的关键内容，以知识管理和流程管理的应用为基础支持组织的变革，应用模式如下图所示：该应用模式中，知识管理和流程管理的具体应用浅析如下：

　　(一)解冻阶段

　　知识管理：

　　实现对组织现有知识的整理与沉淀；

　　构建和准备变革后的组织知识库等应用；

　　通过知识社区等形式形成对变革的统一认识；

　　设定组织知识管理的绩效目标；

　　流程管理：

　　基于变革中的权限、岗位和体系设计业务流程；

　　模拟变革后的流程并进行持续优化；

　　设定变革后的流程效率目标。

　　(二)移动阶段

　　知识管理：

　　通过知识管理应用实现对新岗位的技能培训；

　　更新与发布知识库等以支撑组织运作；

　　发布组织知识管理的绩效目标；

　　流程管理：

　　更新与发布最新业务流程；

　　发布流程管理绩效目标。

　　(三)冻结阶段

　　知识管理：

　　对组织新岗位当前知识能力绩效进行评估；

　　根据绩效结果持续深化新岗位技能提升；

　　对组织知识库等应用进行持续优化与深化；

　　通过知识社区等应用形成新的稳定的企业文化；

　　流程管理：

　　对组织期间运作流程绩效进行评估；

　　根据绩效结果持续调整和优化业务流程；

　　对业务流程进行实时监控。

　　当然，在组织变革的实际过程中，应该根据组织的实际情况，按照变革的目标进行每一个阶段的详细设计，通过KM与BPM的整合真正实现和推动组织变革后的快速平衡和稳定。

　　五、结束语

　　通过KM与BPM的整合应用，不仅可以构造稳健高效的组织运作平台，同时可以支撑组织的变革，较好地解决了组织变革中认知不统一、知识流失、工作效率降低、实时效果评估以及资源整合与优化等问题，为破解组织变革的困境、实现组织变革的快速成功提供了切实可行之路。

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