“他们遭遇了毁灭性的变化。”于贵桃有几分惋惜地说。于贵桃1992年进入南方航空股份有限公司（下简称“南航”），目前是南航信息中心副总经理，至今对业内的两件大事记忆犹新。上世纪90年代末，在公司惨淡经营的大环境下，国航的IT部门几乎瓦解，信息中心的技术骨干相继出走。到了2003年，东航将它的IT部门与中航信合资成立了上海凯亚公司，弱化了IT部门在东航的实力。不过，这两家公司自2007年开始再次重视他们的IT部门。国航IT部于2007年采取了激烈的变革，几乎全面更换了中层管理干部，在IT部的门口挂起了“突破IT瓶颈”的标语；而东航则任命一名总经理助理兼任信息中心主任。不过，中间的变动对于任何一家公司的IT部门来说可谓是伤筋动骨。
　　在南航内部，从1987年成立计算机中心到2007年更名为信息中心，虽然人来人往，但是IT的香火一直延续下来。目前，国内航空业基本上已经形成南航、国航、东航三足鼎立的局面。相比较而言，南航在IT方面更显强势。不过，这家航空公司的IT状况也远远没有满足目前的需求。
    2006年底，国资委要求在条件适合的国有大型企业设立CIO职位，以加快企业信息化的发展。南航很快设立了CIO一职，胡臣杰带着对CIO的职业梦想再次回到南航走马上任,成为国内航空企业的第一位CIO。
　　胡臣杰在民航信息化这个行业里多少有些特别，这已经是他第二次回国工作，用他自己的话说，有些“闯荡江湖”的色彩。胡臣杰上世纪90年代大学毕业后被分配到民航总局信息中心（现在的中国航信）从事软件开发，之后因“不甘心这样混到退休”，于1995年辞职，把自己“技术输出”到新加坡。1998年初一个偶然的机会，南航聘任他回国担任南航计算机中心副主任，主持南航商务信息系统的开发工作。
　　中国航信在民航IT界占据着特殊的地位，有点像互联网业内的电信与网通。国内所有航空公司（除春秋航空外）都在使用中航信的订座、离港系统，来处理售票、打印登机牌等核心业务，航空公司的大部分IT系统都是围绕航信的基础系统来建设的。凭借在航信的技术功底与对业务的了解，胡臣杰带领他的团队先后开发了中国第一张电子客票、第一个大型货运信息管理系统、第一个收益管理系统、呼叫中心，以及南航明珠俱乐部系统、数据仓库等项目，把南航的商务信息系统从几乎空白推进到今天国内遥遥领先的地位。2002年初，他抱着学习的心态离开南航到国际航空电讯集团（主导世界空运业的IT商务解决方案的提供者）的美国运行中心任高级项目经理。之后于2005年再次回国代表外方在南航旗下一家电子商务合资公司任职，是一位对国内外行业情况都很熟悉的人选。
　　此时南航也在进行战略转型，希望借助IT来做大做强业务。2005年左右，南航总经理刘绍勇曾经在公司内部表示，如果信息化做不好，航空公司就永远是一个打工者。从某种意义上讲，与其说是经营一个航空公司，不如说是经营一个信息化的公司。“不过，对于如何才能让IT变得强势起来，我们一直没有找到合适的办法。”于贵桃表示。多年来经常外出考察，让她直接看到了南航与国际同行的差距。2007年，胡臣杰上任，于贵桃看到了诸多变革。
　　在南航内部，业务部门人员多少遭遇过IT人员心情不好的敷衍，即使是胡臣杰也曾经有过这样的遭遇。当时他在电子商务公司，作为IT系统用户，碰到故障的时候也不得不私下寻求帮助。当时，IT部门相当于南航的一个机关部门，既没有人事权，也没有财权，工作中缺乏热情。
2007年，胡臣杰来到信息中心后，首先变革这一状况。他从原先工作过的电子商务公司带来了一批专职的呼叫中心服务生，在公司内部设立了专门的服务台，使用事件跟踪系统来负责记录、处理故障并监控处理结果。现在南航广州的任何部门，如果遭遇计算机系统故障，都可以拨打“12345”内线电话报故障，电话可以自动识别是哪个部门、哪位员工打来的。几点几分发生了什么故障，由服务台生成一个任务单，报送到信息中心，信息中心高级技术主管将对故障进行任务分派。假如这个故障是由张三负责的，张三要在规定时间内完成这项工作，如果过了一定的时间张三没有处理故障，那么将有警报传送到他更高的领导。同时，信息中心也定期抽查顾客的满意度。这么做的好处是，统一了故障入口、增强了IT人员的服务意识，对高发故障可以及时进行改进。
　　事实上，南航的IT部门遭遇的更大问题是，虽然公司运行越来越依赖电脑系统支持，虽然公司上下都在喊着要重视IT建设，但是IT业务毕竟不是公司的核心业务，在实际的资金投入、人员编制等方面，公司各个管理部门是慎之又慎的，急得IT部门的领导恨不得把电脑系统全部关闭，让各个部门看看IT系统是否真的重要。南航自2003年与原北方航空公司、新疆航空公司合并后，现在已经成为中国第一大航空公司。公司运营330多架飞机，就机队规模来说，名列全球第六；2007年运载旅客达5700万人次，位列全球第八。“我2002年离开南航的时候，信息中心有208名员工，当时南航运输旅客量是1700万人次；而时隔5年后我再次回来，南航的机队规模、旅客量都翻了番，IT队伍人数不仅没有增加，却下降到204人。惟一增加的是员工平均年龄，到了33.4岁。”胡臣杰介绍说。南航每年在投资额度方面都不少，但是每年实际能够执行的投资往往不到预算的一半。造成这种情况的原因，主要是“每年预算批复下来的时候，往往是5月份了”，而且每笔预算的执行，要通过数个部门几个月的流程审批，“就像给我一个水库，但是只用一根稻草细的管子放水也是徒劳的”。
正像业内说的那样，IT真的成了“挨踢”。各个业务部门甚至随便一个部门都来给IT部门提一堆需求；以前投产的几百个系统还需要不断投入资源维护、改进；甚至业务部门业绩不好，也会拿IT部门来做挡箭牌⋯⋯胡臣杰上任之后，就像前面所说的，首先一步是对内抓服务意识与故障快速处理机制，维持各个系统正常运行，降低“被各个业务部门责难的频率”；其次是顺应南航战略转型，制订南航信息化发展思路与战略，确保IT发展有效支持公司战略，对外争取资源支持，把南航IT发展推入一个快车道。
　　人机比（每架飞机配备的IT人员数）、产投比（公司收入与IT投资比）、历年人员变动、与国际航空业同行对比等等各种详尽的报表展现在公司领导、各业务部门领导面前，公司一次性批准在2007年增加100个招工名额，3年内把IT队伍规模扩张到500人。“100人充实到我们研发团队，相当于开发力量翻了一番”。即使是这样，据胡臣杰介绍，在一些欧美先进航空公司，IT团队人数相当于总员工人数的10％，南航IT队伍扩展到500人也才相当于1％。“我们刘总有关现代航空业的竞争是信息的竞争，信息部门是南航战略转型的龙头的说法是非常精辟的！”胡臣杰带着一种兴奋描述着南航掌门人的指示。各种支持来了！资源来了！如何体现信息化的价值呢？
　　今年年初，胡臣杰代表南航信息中心班子明确提出“12345”的思路：一是一个中心思路，即信息化要体现价值，企业不能为信息化而信息化，信息化要成为企业效率与效益的倍增器，成为提升旅客服务水平与竞争优势的利器；二是两个工作重点，一个重点是IT要确保系统的安全、高效运行，南航的SOC系统每天要指挥300多架飞机飞行，安排近万名飞行员、空乘人员按照一个复杂的行业规则排班；南航的电子客票系统每天处理近两个亿的机票销售，“光电子客票系统，每停一分钟，南航就要损失16万元人民币！”胡臣杰强调说。另外一个重点是项目开发要紧跟南航战略发展的方向。“比如南航要建设成为网络型航空公司，我们就要在支持联程销售方面下功夫”；三是不断完善系统开发、系统运维与技术管理三个体系。
　　IT部门的工作说白了就是建设系统、把系统运行好，而要把这两项工作做好，就一定要狠抓技术管理工作，使需求调研、系统功能分析、框架设计、软件开发、质量测试、系统上线、运行规范与评估等整个链条要按照规范运行，形成闭环，不断优化与提高。四个统一是统一规划、统一资源、统一标准、统一建设；而五则是每年确定5个核心重点项目，南航每年有几十个IT项目，以后都要确定5个最关键的项目，以抓好重点工作。
而另据于贵桃透露，胡臣杰同时在申请的一项工作在今年4月份有了结果，他一直希望将IT部门的定位明晰化。这样的努力到了今年4月16日终于有了结果，南航一份红头文件明确指出，以后信息中心将从机关部门改变为南航的独立生产单位，从而有了一定的自主权。 
    变革管理
　　从国外回来的胡臣杰被于贵桃评价为“做事情简单直接”、“比较容易接受新观念”。而胡臣杰也表示，在国外耳濡目染那里的管理后，他也尽量在南航的管理上将其融合进去。“国外的模式只能学习其精髓，结合国内实际情况予以借鉴而不能生硬地照搬进来。其实每个公司处在不同的环境下、不同的发展阶段上，都需要有其特色的管理模式与其相适应。”南航IT部门经历1998年到2002年的高速发展之后，曾经提出“标准化、产品化、规范化”的管理理念，把所有的项目经理集中到项目管理部，把所有的开发人员集中到研发部，采取强矩阵管人的管理模式，但最终发现兵将分离，实施效果不是特别理想。胡臣杰主持南航信息中心工作后，实施三个体系建设，期望从流程上规范管理，但是效果并不是很好。“近来我正在推动管理体系贴近与服务于研发与运行一线，外人看来是在弱化管理。但是在粗放管理已久的这种环境下，突然的强化管理就可能带来负面效果，管理是为了提高生产效率，管理应该先讲服务。我的一个小优点就是知错就改，只要为了工作，没有啥个人情面可言”。
　　作为资深的C语言开发工程师，胡臣杰像多数技术出身的管理者一样，喜欢探究技术问题。“我刚到美国工作的时候，跟老板说，我不喜欢在中国那样天天开会。结果老板答复说，在公司做高级项目管理的工作就是开会，结果我在美国的会场上苦熬了近3年。”回想起来，胡臣杰感叹正是自己过去深厚的软件技术功底与会场上熬出来的表达、协调能力，让自己成为一个可以驾驭南航这样大型企业信息化的领导者。
致力缩短流程
　　不过，胡臣杰承认，“所有的变革都是一点点来做的。国内的企业本身的问题很多，譬如中国人之间喜欢讲人情来做事情，部门之间流程繁琐。”
“他一直在呼吁，对于我们的技改（技术改进费用）投资，不要走太多无意义的环节。”于贵桃称。南航IT部门每年的经费叫技术改进费用，该项审批流程很繁琐。IT部门如果要做一个项目，需要内部做一个评估，写出一个可行性研究报告后，再报到信息中心的规划发展部；规划发展部审查后，认为合适再报到财务部门；财务部门签字后，如果这个系统跟飞行部有关，飞行部要签字；最后再回到IT部门。
　　数额达到500万元的项目，首先要报到公司办公室，公司办公室要等总经理开办公会。南航一个月有两次办公会，办公会上我们把这个事情提出来，由总经理办公会讨论，如果通过，经费会批到规划发展部，规划发展部再转到信息中心。如果涉及到买计算机设备，信息中心还需要再打一个报告上去，报给公司采购小组。等到纪委、价格审核办、财务部等多个业务部门有时间再一起开会，定下后再到外面招标。一般情况下，这个流程需要半年的时间，如果明年要做一个系统，信息部门今年上半年就要提出申请。这个过程十分繁琐。2007年，南航规定11月必须加入天合联盟（天合联盟是由美国达美航空、法航航空、墨西哥航空、大韩航空发起的联盟，是全球客运量最大的航空联盟，联盟内的成员国之间资源共享、风险共担，从而提高了运营效率和规模效益。）南航信息中心需要在短时间内实现与联盟内成员之间的电子客票联运和代码共享，完成旅客系统入盟、呼叫中心发行及电子化离港等311项工作。“我4月份上任的时候，看了一下入盟的项目进度，大家都觉得完成任务是不可能的。这些项目不仅要在内部协调，还要跟外部多个单位协调。比如说中航信，如果中航信不投入优势资源，我们根本无法推进。”最后，胡臣杰施出了一招，把南航集团的董事长与股份公司的总经理拉到北京，与中航信的总裁签署了一个叫“一号工程”的协议，自此大大加快了项目进程。 
    期待研究院
　　对于一名优秀的管理者应该具备什么品质这个问题上，胡臣杰认为，“作为管理者，第一要有责任心；第二要有专业素质，才能让别人服你；第三要有激情，责任是做好领导分配的工作，但是要有创造性地工作，就要靠激情。”如何真正达到国际航空公司的IT水平？胡臣杰目前正在关注一件事情。今年，于贵桃参观了国外的两家研究院，其中一家研究院的人员都是博士生学历，而且只能是两个大学的学生，一个是乔治亚大学，另一个是麻省理工大学的博士生才能进去工作，这两所大学都是美国理工类顶尖的院校。在国外有一个专业叫operation research，是专门研究优化模型的，只有这样专业的学生才能担任研究院的工作，并且还需要花六七年的时间才能研究出一个优化模型。而目前国内还没有这样的专业设置。
    此前，于贵桃曾经与国内某知名研究院接触，但是发现不是很适合，人才是一个瓶颈。在此情况下，IT部门希望能引进更优秀的国外人才。目前，研究生院已经得到核准成立。不过在人才的引进上，由于南航为一家国企，在人员录用上仍然会招聘一些国内的本科生和研究生。如何真正建立起一所有实力的研究院，显然是和国际航空公司竞争的长久之计。
   

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。