当金融、制造等行业纷纷借助信息化的手段在提高管理水平的时候，建筑业作为劳动密集型产业也在逐渐开始信息化的工作。建筑业的特征决定信息化的核心是项目管理。为此，我项目部考察了很多软件公司，最后与广联达公司合作，并在中关村康体中心项目上进行GCM项目成本管理软件试点工作。2004年5月13日广联达公司派人开始调研，5月20日正式进场，历时1个月，完成软件的实施。实施结果是令人满意的。下面，我作为一个软件使用者谈谈我们合作的过程，仅供参考：

   一、软件选择

    现在提供项目管理的软件很多，但各有特色，有的偏重进度，有的偏重质量。广联达公司提供的则是以成本为核心的项目管理软件。对于我们这样的大公司，进度、质量原来都下了很多功夫，管理也很成体系，成本却是我们的心病。一是技术手段比较落后，成本管理很困难；二是用过去传统的方法管理，管理成本太高。所以，我们希望通过先进得管理手段实现项目成本管理。

    管成本并不是只是财务核算，它和业务直接相关，所以要求软件能够把现场的业务一起管起来，比如：材料管理、机械管理、预算管理等等。

    广联达公司提供的项目成本管理系统正是以合同预算、施工预算、计划消耗、实际消耗等“四算对比”为经营盈亏分析手段，以项目成本管理为核心，通过对计划、预算、合同、分包、劳务、机械、材料、财务等的全方面管理，从而实现对施工企业项目部成本的有效控制。

    在选择软件的过程中，公司的选择也很重要。一是要选择实力强的公司。因为这样的公司可以保证软件要求的不断更新，不断升级，从而保持其先进性。二是要选择专业的公司；项目管理可以在很多行业应用，但每一行业内的项目管理都具有很强的专业性，只有专门从事建筑行业软件开发的软件公司才可能专注这一领域的项目管理的研究，其研发的软件才可能符合建筑业的实际。

    项目管理软件要在项目上应用离不开专业的人员指导。这就要求软件公司能够提供既懂软件又懂项目成本管理的专家。这样才能把软件是实际很好的结合起来，让软件发挥最大的作用。

    每个软件公司都会充分展示其软件的全貌和特点，并且都有自己的理论。为了软件功能有一定的可信度，这时候样板工程项目的考察就显得非常重要。我们对广联达公司提供的样板工程进行了实地考察，感觉到软件的使用充分体现产品的实际应用价值，同时和样板工程的实际使用者交流对自己今后如何应用该软件提供了很好的参考。

    经过各方面的考察，最终选择了广联达公司提供的产品。

   二．项目部业务流程调研

    公司和产品选定了就进入了项目部业务流程调研期。

    在这个阶段，主要要解决诊断的问题。就是说和软件公司的人员一起把项目部目前成本管理的现状理清楚，然后对症下药。经过调研分析，我们发现自己的项目部存在如下问题：

    1、 成本核算体系不健全；
    2、 项目部生产计划与实际业务脱节；
    3、 各业务部门工作交圈存在问题；
    4、 材料部门工作规范性较差。

    为此广联达实施人员制定了明确的实施目标：

    1、 建立成本核算体系，解决核算清楚的问题。
    2、 保证各部门熟练使用软件
    3、 替代手工工作，利用软件解决工作交圈和规范的问题
    4、 结合软件建立项目部明确的岗位工作职责

   三．软件方案

    管理型软件一般并不是固定的应用模式，它要根据项目的管理状况进行调整。比如软件管理模块的删减：软件一般拥有比较完善的模块配置，根据项目部具体的工作内容，有些可能在别的项目能用，而在这个项目上不能用，这就需要删减掉，保证量体裁衣，恰到好处。下图是我们选择的功能模块。

    1 系统管理

    完成人员岗位设置、用户登记和权限分配功能。设置软件运行环境、数据复制规则等。

    2 成本设计

    根据预算，结合多种施工方案制定不同的成本费用控制指标。

    3 合同管理

    合同的登记与查询，将合同条款及费用量化，并设置合同费用支付控制点，形成合同执行情况的预测和报警机制。

    4 预算统计

    合同工程量及预算费用分解，按进度计划进行分解，以实现已完工程的工程量统计及预算费用统计，和未完工程的工程量及预算费用的预测。其中：工程量及预算造价可与广联达的造价系列软件对接，形成数据和功能的无缝连接，并适应定额模式和清单模式。

    5 进度计划

    进度计划的编制，主要原理是依据WBS概念，根据项目管理要求将工程任务从空间、专业等多个维度进行分解形成施工WBS，再将施工WBS与工序任务有机结合，并编排施工顺序和时间安排，形成施工进度计划。可编制基准进度计划和动态调整进度计划。

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