老吴在一家建筑设计院工作，算一算，到今年整整24年了。这些年间，他的职位也从最开始的助理工程师升到了副总工程师，另外他还兼任质量管理办公室主任。这家设计院在北方很有影响力，虽然是老国企，但是单位效益非常不错，他也很满意目前的工作。上个月，老吴单位那台电脑闹病毒了，于是，他很习惯的拨通了单位计算站的电话，计算站的人很快就过来帮助老吴修好了电脑。当然，老吴作为国企的副总，计算站帮忙这也无可厚非，但这已经是07年内的第三、四次了，每次电脑一出问题，计算站的人都会第一时间帮助修理。可能有的读者会好奇计算站这个称谓，计算站在该设计院到底负责什么工作呢？

　　在这家设计院，计算站共计4个人，但是并没有CIO、CTO之类的具体分工，计算站负责全院的所有IT相关工作。实际上，这家设计院有700人，算上其他城市的分院超过1000人，其中大多数都是建筑工程师，所有这些人的IT工作全部由这4人负责。

　　只有4个人，第一感觉他们的工作负荷一定很大，但实际上并非如此。坦率的讲，他们的工作上最主要就是给别人修电脑，除此之外，似乎没有什么别了。设计院的领导不重视IT工作吗？IT预算不够充裕吗？这家设计院的信息化程度是怎样的呢？

　　其实对于建筑设计设计院而言，IT投入都占预算的很大一块，每个工程师都非常依赖电脑，来完成设计、测绘等工作。事实上，早在15年前，该设计院已实现了人均一台电脑，当时每台电脑的价格还高达1万元，配置为386，MS-DOS，但设计院丝毫没有吝惜这些投入。其实，过去十多年来，设计院的IT设施一直都走在同行前列，所有的终端PC每隔几年就全部更新。目前的时间是2008年1月，设计院当前大多数PC配置是2年前采购的DELL电脑，Pentium D 2.8G，512MB RAM，80GB 硬盘，17寸液晶屏幕，正版WinXP系统。虽然电脑配置并没有过时，但是新的PC采购方案也已经在讨论。

　　当然，设计院也有自己的局域网，我仔细研究了一下局域网，总体感觉就是形同虚设。局域网服务器采用x86架构，局域网内的确也设有信息化管理系统。但是全院1000余人，在平常工作日，局域网的在线人数仅有可怜的10余人。所谓的设计院的信息化管理系统也并不是采购的ERP或者CRM软件，仅仅只是计算站的人员制作的简单网页，每周全部的更新只有一、两条新发布的通告。不过，局域网也并不是一无是处，这个局域网与设计院隶属的央企总公司内网连通，一些沟通的功能模块还是存在的，比如定期可以和总公司领导召开视频会议。总体而言，央企总公司的信息化建设还是优于设计院的。

　　对于这样的信息化情况，计算站的人作何感想？他们甘于这样落后的信息化现状吗？答案当然是否定的。计算站这几个小伙子也都是名牌大学计算机专业毕业的，他们何尝不想挽起袖子大干一场，做一个称职的CIO或者CTO——在全院推进信息化建设，部署各种功能模块，大幅提高组织效率——但这些都构想在设计院里都很难实现。那么在国企推进信息化，究竟有哪些障碍呢？

  国企信息化的障碍

  一、一把手的忽略

　　相信这一点是几乎所有信息化推进不利的单位的共同问题。这个问题倒不难理解，大中型国企的一把手往往已经是五十多岁，接受各种新的事物可能比较困难，特别是在旧的体系流程运行良好的情况之下。以该设计院为例，设计院的收入一直保持每年50~80%的高速增长，传统的方法运行起来似乎看不出任何问题；而且，在院长看来，预算清单上的IT设备采购是连年增加，每名工程师都能得到配置相当好的PC来运行自己的应用，而且在计算站成员的工资方面，更是从未吝惜。院长的潜意识里，认为对IT做的已经足够多了，不必再有什么更多的投入。

　　显然，一把手不配合就不可能拿到足够的预算和人力资源，即便院长同意了更多的IT预算，按照院长规划，这部分也被有用没用的IT设备统统占据了，真正留给信息化建设的资源恐怕所剩无几了。

  二、IT部门不盈利的短板

　　其实，设计院计算站的成员都是高材生，在设计院也的确能拿到较高的薪水，可是做的工作只不过是普通网吧机修干的活。计算站的成员以前也试图谁服院长全面推进信息化，但是院长并没有看重计算站的意见，除了院长年纪较大之外，恐怕还因为计算站本身有的硬伤——计算站并不是利润单位，难以获得重视。这还得从设计院的组织结构开始分析。

　　设计院虽然是国企，但是企业架构却与民营企业差别不大：设计院旗下有10个左右的设计所和各种公司，这些运营单元每年往院里缴纳收入的固定比例，除此之外，每个运营单元都自负盈亏。不论是投标工程项目、还是装修设计，只要多盈利就是英雄。长期亏损的单元将被停掉，其人员也将重新分配到设计院旗下的其他运营单元。这样一来，盈利的单元就有能力拥有更多的人力，而且院领导班子也非常注重这些盈利单元的各种需求，不论是人事、财务或者其他要求，都尽力协调满足，毕竟这些盈利的运营单元是设计院的根本。至于那些不盈利的单元，就很难受到重视了。而IT部门本身根本无法盈利，所以就像设计院的财务部和后勤部一样，只做一些辅助性的工作，根本没有话语权。特别是在该设计院，计算站的成员甚至连见院长的机会都非常有限，更别说提要求、谈IT的远景了。

  三、企业普通成员的信息化认知障碍

　　其实在所有的组织都一样，如果没有尝到信息化的甜头，也就很难支持信息化。在该设计院就是如此。有一次，老吴要给一批人做一次有关质量管理的讲座，他完全没有选择单位的信息系统发布消息，就像许多院领导一样，他打印了一张“讲座通知书”，然后让人贴到了一楼的告示栏里——告示栏就好像大学校园的通告栏——院领导各种各样的信息通知全部发布在这里，包括人事变动、会议纪要、结构改组等等。

　　设计院每年都有如此庞大的IT预算，却只得到这样落后的信息环境，这一点令计算站的成员十分无奈，但他们也独木难支，没有什么好办法。其实对于普通用户而言，这也不能怪他们。老吴在设计院干了24年，早就习惯了这样的方式——会议那样面对面的沟通交流、或者院里的公告板。而且像老吴一样，除了计算站的人，几乎没有什么人觉得这样有什么不好。既然大家都没有尝到信息化能够带来的好处，也就没有任何动力去了解信息化，更别说去推动信息化了。

  四、部分国企的结构性缺陷

　　有些国企的人事关系处理比私营企业复杂很多。像很多国企一样，首先，设计院只能调配人员，却不可以裁员；第二，设计院的人员升职都有严格的工龄和各种规定，很少有破格提拔；第三，一切都以和谐为重，极少有重大转变或全新的政策推进。其实简单来说，在国企里面，没有谁有绝对权利，每个人都被制衡——这一点不像私营企业那样灵活。所以即便领导真心打算推进信息化，由于缺乏绝对权力，他恐怕也面临着下属的质疑、借口和拖延，特别是在设计院这样年龄结构偏大的单位，信息化的推进更是阻力重重。

　　其实国企结构的缺陷还在于共有制的归属感不强和国有企业的广泛政企相互关联。比如说最近几年院领导就频繁更替，三年前的院长由于政绩突出被调到市里担任政府要职；两年前，新上任的院长再次被调到市里，同时拥有实权的执行副院长也被提升到央企总公司担任副院长……很多院长一级的领导对于设计院的归属感并不强，他们有很多种选择，调到市里或者省里担任要职的现象非常普遍。由于这样的复杂状况，所以多数院长任职的时间都不长，而反观信息化部署，都不是一两年就能见到多大效果的，可一两年院长恐怕就不在任了，结果是即便院领导充分认识到了信息化的好处，他也没有足够的动力去全力推进。

  五、行业局限

　　其实，并不是所有国企都落在信息化的后面。比如说一些制造业和本身属于IT相关行业的国企，可能走在信息化的前面。制造业，必须整合大量的采购、标准和流程，所以信息化部署的效率提升非常明显，特别是如果有同行率先部署了信息化，那么领先优势将特别明显，同行对手自然而然就尽力效仿，顺利的话最后达到“效率提升—加大信息化投入—效率提升”的良性循环。而IT相关行业从上倒下的成员，普遍熟悉计算机，而且对各种IT趋势有着深刻认识，部署信息化顺理成章。

　　我也承认像设计院这样的单位部署信息化虽然也会有效率提升，但是必要性和提升幅度都不如某些其他行业来的高。但这不应该成为漠视信息化的借口，全球无数企业的经验都证明了，信息化能够锦上添花，对信息化视而不见只能被他人落的越来越远。

　　以上这些，都是客观存在的困难，对于IT人员而言，的确也没有什么能力去掌控。可这不应该成为我们国企IT人员消极的理由，虽然困难重重，但我们还是应该积极面对。对于上述困难，我们都应该想方设法作出对策；不管最终能做到多少，我们都应该尽力而为。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。