不知道有多少位中国企业的老总，在面对企业资源计划（ERP）项目时都是一脸茫然和无奈，在中国，从来没有一项工程像ERP那样让中国企业集体失语。

    根据国际数据公司（IDC）的报告：中国企业过去20年的ERP投资有80亿元，但传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零，相当于巨大的投资打了水漂????还有专家称，在所有中国已实施的ERP项目中，“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。

    ERP真的是表面迷人，内里却是一团灰烬的死海果子么？处于一个传统行业—工业设备安装行业—中的福建省工业设备安装有限公司（下称“福建安装公司”）却给出了不同的答案。

    2005年福建安装公司的ERP项目受到国家建设部、信息产业部的嘉奖，被认定为 “国家建设部2003年全国唯一的信息化应用示范企业”。

    这一切来自于福建安装公司有特色的ERP项目的成功上线。福建安装公司的ERP项目是国内建筑安装行业首次应用大型资源管理系统，其成功上线解决了建筑安装企业长期以来的管理问题。

    福建安装公司信息管理部经理郭介绍，福建安装公司ERP系统从2002年8月开始实施，历时15个月的建设、9个月的推广和1年多的使用，系统运行平稳。系统集成了财务管理、成本管理、客户关系管理、人力资源管理、项目管理、现场服务管理和物料管理7大模块的业务内容，基本建立了一个能够支撑企业业务管理流程应用的现代施工企业管理平台。

    福建安装公司成立于1958年，转制前是一家老牌国有企业。对于这样一个传统企业为什么要上ERP的问题，福建安装公司的董事、副总经理张掀才分析道：目前建筑行业项目的规模越来越大，中标价格越来越低，工程的管理越来越复杂。此外，大量的民营资本涌入建筑安装行业，加大了市场竞争的激烈程度。去年民营建筑企业以61席之多抢占了2005年度福建省建筑企业百强榜风头，其中民营的福建省闽南建筑工程有限公司以完成18.95亿元总产值，首次超过多年居首位的国有福建六建集团公司，成为福建省建筑企业老大。如何与体制和经营模式灵活的民营企业进行竞争？国有的福建安装公司显然不能坐等市场风险上门。

    国务院国有资产监督管理委员、办公厅信息化工作处处长张惠萍说，建筑企业的关键在项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金。谁利用资金的效率高，谁的项目交付周期短，谁的产品质量高、成本低，谁就可以取得竞争优势。如何对建筑行业动辙几十亿元的项目进行有效成本预算和核算，从而尽可能地提高资金利用率？集团企业如何实现对下属企业的实时监控，从而规避对其提供担保时的资金风险？福建安装公司前任总经理丘亮新在一次MBA班培训中了解到思爱普软件系统公司（SAP）的ERP软件。丘亮新希望，通过引进SAP公司的系统，把国外先进建筑企业的管理思想带进福建安装公司，从而让这家有近50年历史的老牌国有企业焕发出新的生命。

    事实证明了丘亮新当年决策的正确。福建安装公司的项目2002年实施，2003年上线。虽然公司的SAP 系统还有一些模块有待完善，但它却支撑了公司的管理能力由2002年管理销售额4亿元到2005年管理销售额近20亿元的跨越。

    决策要正确，执行也同样要正确。有时后者甚至占了最后成功的90%的因素。福建安装公司的ERP项目之所以能成功上线，一个很大的原因是在进行系统建设中执行的力度没有走样，执行的手段没有教条，不是僵硬地按照SAP固化的流程进行，而是根据企业和行业的特点进行了中国式的创新和变通。

    郭介绍，设备安装行业是分散型的行业，一般以项目为单位进行承建，并且项目分布在全国各地。如何对建筑施工项目实行有效监控和管理，是摆在安装行业企业主管面前的课题之一。

    由于行业特性，福建安装公司在实施ERP时碰到了许多中国式的难题。“比如，SAP的财务系统要求每个施工项目组都要在现场将大量的物料、财务等信息传回总部，但公司的许多项目有时现场在偏远的新疆戈壁和蒙古草原上，那里连无线的通信设备都不能使用，何况需要用有线宽带传回大量的数据？”福建安装公司的变通方法是将终端上移一级，设在分公司层面上。从项目现场到分公司的环节则有人工负责传递。类似的许多实施难题，福建安装公司都采用了中国式的方法予以解决。

    在成绩面前，福建安装公司也清醒地意识到了今后的艰难。用友软件集团建筑行业业务部总经理孙雷曾分析，建筑企业构建集团管理信息化最终的目标是达到整个企业的角色分析、绩效管理、数据分析，然后为集团领导提供决策。

    郭认为，作为建筑业中的子行业企业，福建安装公司的系统离这些目标还很遥远。实施ERP后期的工作才是最为严峻的，只有不断地维护和创新，才能确保结果的美好。他表示：面对现实，ERP其实是一种企业管理的最美理想。因为是理想，完全实现的时间和过程注定漫长而曲折，所以需要企业一直保持改进和创新的状态。

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