很高兴能有这样一个机会来和大家一起交流。我今天主要和大家一起谈一下丰田生产模式的一些问题。
    中国有一句流行话：80年代找市长，90年代找行长，21世纪找市场。这是一个需求急剧变化的时代，在竞争非常激烈的情况下，丰田是独树一帜，在制造业非常有亮点。
    下面我摘录了他们的一些非常经典的观点，看看他们有什么思想值得我们关注：
    生产必须是以变化为前提的。
    他们认为预估生产，就是生产的一种浪费。
    从无目的的工作，向满足客户需求转换。
    要建立以客户为中心的生产。
    生产的目的是要更好、更快、更廉价。
    只生产畅销产品。这点比较难以把握，因为昨天的畅销品今天可能会滞销，所以如何掌握变化并灵活应对是一个很大的挑战。
    很多人问丰田高收益的秘诀，丰田英二回答是什么？他说我们的很多收益是因为合作公司收益增加的缘故。与其低成本购入零部件，还不如和他们一起更加合理化，互相间的协同搞好以使他们卖得更便宜。
    丰田非常注意生产现场的管理，他们认为“前工序是神，后工序是客户。”那么改革从哪里开始呢？他们认为应该从后道工序开始。因为离客户较近，问题比较明显，也容易看到公司需要改善的地方。前工序都是自己公司无法完成的工作，不能只根据自己的情况单方面地提出要求。要想把合作公司也纳入自己公司的生产改革，最重要的就是做好自己公司的生产工序，让合作伙伴了解我们的生产力，然后再相互出谋划策，商讨怎样使没有浪费的生产成为可能。所以丰田提出了实现从订单到生产、物流、销售以及回收这种一气呵成的生产。不是以点，而是以线思考的生产。工作是建立在相互理解、相互认同的基础之上的。
    他们对IT的观点也比较简单，他们认为IT不是什么值得另眼相待之物，始终还是要以降低成本为根本目标。IT要为打造清晰可见的企业，清晰可见的生产服务。
    上面这些观点看起来好像是理所当然的，但做起来是非常不容易的。
    我们知道，在1990年，美国麻省理工学院的Jim Womack等在《改变世界的机器》中，首次以“精益生产”为核心介绍丰田生产方式。此后，欧美一些企业开始把丰田生产方式作为全球化以及提高生产力的标准和尺度。然而，1999年哈佛商学院的Kent Bowen教授经过大量调查后指出，“丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。”
    我本人对汽车行业比较熟悉，在汽车行业我们知道上海通用信息化做得是比较完善的，我和张新权主任建议我们组织上海通用和广州丰田的同志们到一起去聊一聊。生产怎么搞啊？物流怎么搞啊？IT怎么搞啊？报名比较踊跃，大家就讨论丰田的精益生产到底是怎么一回事？
    丰田的生产模式核心是两个方面：一个是自动化，一个是准时化。
    他的自动化不是一般的自动化，而是把人的智慧和机械设备有机组合的行为，当发生异常时，机械设备会自动对异常问题进行监视管理，这样可以相应的减少作业人员，减少的作业人员可用在别的领域去，他的目标是产品质量是在工序中制造的。
    他的准时化是在需要的时候按照需要的量生产需要的产品，供给各个工序。在必要的时候生产必要数量的必要的产品。目标是生产计划和实际差异减少到“0”，防库存浪费和无法按时交货。
    最终再加上人的培训，非常彻底的消除浪费，实施生产的改善运动。到日本去，他们都会让你提出问题和缺点。另外，他们都是终身制的工作，企业文化也支持这种持续改善。企业文化在其中起到很大作用，这也是丰田生产在别的公司很难推广的原因。
    我们大家都知道，1984年，丰田和通用在美国建立新联合汽车公司（NUMMI），迄今已经投资近25亿美元。丰田和通用都将这个项目看作最好的相互学习机会。丰田公司借此在美国市场站稳了脚跟，并对原工厂复杂的总装流程很快有所了解。与此同时，通用公司也受益匪浅，一方面，又可以生产雪佛莱Nova；另一方面更重要的是，通用公司能够得以在第一线学习丰田生产模式。目前，这一模式已经应用于通用在全球的数十家工厂，同时这也触动了福特和日本马自达进行合作到最终进行了合资——福特马自达公司遍布全球。
    通过此点看出日系生产管理方法已经成为汽车制造主流思想。当然生产管理方法不是汽车制造的全部，但是它是企业追求高收益、高品质、高效率的科学管理方法，能够快速的提升企业的管理水平，同时也极大的推动制造厂家在激烈的市场竞争中处于不败地位。
    我们来看一下历史。2003年丰田汽车公司在元町工厂最新设定了全球生产推进中心。从7月开始统一对海外工厂业务进行支援。比如海外工作人员研修、支援人員派遣、生产线建设把看板、改善等丰田式的生产管理方法转移到海外。在2004年，丰田的純利益在全世界名列前茅，04年3月期决算结果为775亿人民币。2004年7月丰田的世界生产数量达到700万台，在05年海外生产比率达到了50％。到2005年，丰田三期连续最高利益，在05年3月期达到782亿人民币，超过了世界三大汽车公司的合计。2007年，通用、丰田、福特在美国市场占有率分别为：25.1%,16.1%,15.5%。销量冠军通用巨亏390亿美元，销量亚军丰田继续盈利40亿美元，销量季军福特亏损3.8亿美元。
    丰田现场管理的灵魂人物大野耐一认为：我从来不认为现场能够轻易地、迅速地运转起来。立即运转，必须以说服现场所有人员、得到他们的理解为前提。不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后应该爽快地说出来。为了形成强劲的说服力，重要条件之一就是管理者自身应该怀着谦虚地胸怀。
    我从不认为中国没有这种系统的观念，比如中西医的比较。西医看一根手指就是一根手指；中医则会看到皮、肉、血、骨、筋。其中肺主皮毛、脾主肌肉、心主血脉、肾主骨髓、肝主筋膜，一根手指，可以看出五脏。所以说我们的祖先已经把人体看以一个非常系统的整体来看待。所以说我们从信息化从精益制造方面是有条件创造出自己的体系来的。
    最后我简单讲一下上海通用的一个BI的项目。2003年，上海通用SAP IS-AUTO建设如火如荼的时候，张新权总监开始主导商务智能建设的起步——企业报表中心。2004年初，企业报表中心系统成功上线，受到了相关业务部门的欢迎。 2005年初，上海通用的售后索赔质量分析系正式上线。2006~2007年，经过前两个BI项目的成功经验，上海通用决定加大在商务智能领域的投资与建设，启动正式以EDW（企业数据仓库）命名的项目。重点放在“One Vehicle”（车辆的单一视图）上。同时，兼顾需求比较迫切的售后服务商务智能（AI－Aftersales Intelligence）。
    这个项目还是很有特色的：
    从应用的深度来讲，SGM的BI项目的应用深度在国内的汽车业，乃至整个制造业都遥遥领先。体现在应用BI的范围和影响的程度，全面涵盖了企业运营的各个环节，例如包括质量、售后服务等。
    从应用的广度来说呢，很多国内企业行业还没有实施真正的BI系统。有类似的项目，但只是服务于少数的领导，极少的使用人群。而SGM的BI项目体现了BI平民化的精神，企业的各层面人员（含盖车辆的整个生命周期）都有充分的使用。
    上海通用的BI项目充分体现了其创新精神。建立企业级的数据仓库模型，把多个版本的数据整合到一个版本上，实现“One Vehicle”（车辆的单一视图），同时兼顾了需求比较迫切的售后服务商务智能（AI－Aftersales Intelligence）。这样的数据库模型建设在制造业行业中开拓了先河。
    BI项目实施后，能够以统一视角管理企业内部的企业数据，并将其升华为信息，进而创造价值。实现用同一双眼睛（Single BI Platform），看同一个信息（Single Version of Truth），说同一种语言（Standard Business Terms）。使企业内部不同业务部门的大量管理人员和业务人员信息获取自助化，简化业务流程，提高业务效率。
    今年是中国开始改革开放30周年，30年过后，中国已经彻底告别了短缺经济，从一个封闭的农业国家，转变为世界的工厂。但是中国制造大而不强，日本、美国在全球制造业都分别占据20%的份额，中国目前还不足10%。祝愿中国制造在下一个黄金10年，20年、30年中，创造出新一轮的辉煌。我们媒体愿意为大家摇旗呐喊。
    好的，今天就讲这么多，谢谢大家！ 
 

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