三角集团董事长丁玉华：

    企业信息化是增强市场竞争力，特别是参与国际市场竞争与合作的必然要求，是提高管理素质，实现管理创新的重要途径，从长远看，也是制造业企业的生命工程和价值工程。

    在具体项目实施方面，我们必须把ERP项目建设作为一项重点工程、“一把手”工程和全员工程牢牢抓在手中，集中精力进行持续的优化改造，在分销、财务和制造环节的应用上进行重点突破。在ERP这一企业基础管理平台建设完成后，我们将以点带面，全面在质量、物流、办公、人力资源管理等方面应用信息技术，进行单项攻关，实现企业管理的全面升级。

    一汽富奥汽车零部件有限公司副总经理杨一平：

    中国汽车行业目前存在着很多问题，如在物流方面存在着：库存积压报废严重、经常出现存货短缺、囤积产品满足需求、帐卡不符资源不清、外库资产缺少控制、车间在制管理失控等问题；在信息流方面存在着：信息传递不及时、基础数据不完善、控制流程不严密等问题；在资金流方面存在着：与业务流和物流脱节，收付不及时、 监控措施不健全，不能追溯原始单据、管理方法不科学，一味增加人员控制、资金预算不合理，预算依据不完整等问题。

    ERP实施成功的关键要素：1、明确企业实施的目标；2、选择适合的ERP软件；3、挑选资深的实施公司；4、制定科学的实施方法；5、组建自已的实施队伍；6、建立实施保证制度。

    上海通用汽车有限公司信息技术总监张新权：

    上海通用汽车跟我们价值链的两端——经销商、供应商，是通过互联网实现信息沟通的。2003年年初的时候，我们开始引进了标准的EAI集成平台WebMethods，首次完成了整个基础架构的集成建设。然后，我们又把业务系统一步步融入到EAI平台上去，最终实现了业务流程应用系统和数据的完全整合。

    广州本田汽车有限公司IT科副科长张京生：

    销售管理系统：它分为广州本田和特约店两部分，包括了销售管理、零配件管理以及售后服务管理三大模块。2003年广州本田北京商务中心建立，我们对广州本田销售系统进行了改造，使得销售系统能够高效统一地处理多仓库的整车物流和零部件物流。随着中国汽车领域内竞争的加强，DMS/DCS系统的重要型越发重要，系统运行几年来，为广州本田特约店进行有效的业务运作提供了有力的保障。这也是一套符合中国特色的DMS系统，它基于INTERNET技术，利用RSA来保证系统的安全，实现了与200家特约店双向的信息沟通，提高了客户的满意度。

    电子采购系统：为了配合生产的需要，实现少库存无库存生产方式（JIT），我们利用ERP系统的数据基础和INTERNET的网络资源，设计了服务于全国各地几百家供应商的电子采购系统，由于系统详细、完整地记录了从供货计划到结算付款各个步骤的关键数据，便于供应商和公司内有关人员对历史数据的查询，可以使追溯精度达到100%，使对帐作业的时间段设定和发起请求的频率没有了限制。

    东风易进工业有限公司总经理室科长张晓红：

    2001年，由台湾裕汽、永彰、东风、联城、友永、健泰五大汽车零配件厂商与东风集团合作，投资26000万在惠州成立东风易进工业有限公司，专为风神汽车集团（少量为日产、美生）提供零配件的设计、开发、制造、销售、安装、及售后服务。

    建厂之初，东风易进的生产线上只有8个人，生产的产品也只是以汽车空调为主，年产值7000多万元，用EXCEL表格来应付日常的核算和生产计划编制已经是绰绰有余，可以说对ERP还没有什么“迫切”需求。

    那时，东风易进的五个台湾股东在台湾的配件厂都已经早早地用上了ERP，但是五家厂商用的ERP都不相同，有的是自行开发，有的是鼎新公司做的，还有的是汉涛公司做的。更加头疼的是，不仅五家台湾母公司的ERP系统不相同，管理模式、管理流程和管理思想各不相同，东风易进的中高层管理人员还大多来自五家台湾母公司。

    当时厂里的总会计师周惠觉得应该启用一套ERP系统，大家都按着新系统的管理模式和管理思想走，借着这套ERP系统来统一厂里来自五种不同系统的管理模式，形成标准。这个想法很快得到了大多数人的赞同。最终选择了用友ERP U850版。

    如今，东风易进的主要产品已经增加到了六种，生产工艺也涉及到注塑、机械加工、零件组装等许多种，生产线上的工人早已经飞涨到了将近600人，生产总值更是直线上升到了近10亿。

    以前ERP软件尽管效果不错，但还是有不适合行业特点的部分存在，我们都要求在标准产品上进行二次开发来适应我们的应用需求，费时费力。

     听用友公司的顾问说，现在的U861推行的是标准产品加上行业特色模块的方式。我们正在考虑如何对ERP系统进行升级的问题。

    福州钜全汽车配件有限公司副总经理薛瑛哲：

    1、汽车配件行业做信息化最重要的一个目的是实现有效的成本控制，以钜全为例，现在一个活塞的售价也就是6元钱左右，成本上下浮动几分钱就能决定企业的状态。而实际上生产流程中几乎每个环节都是可以节约资源、调整做法、改善效率的，我们也不要把所有的环节都进行调整，只需要把最需要调整的20%彻底调整好，就能实现非常明显的效果。

    而信息化可以在这个调整工作中起到非常重要的作用，我们的做法是ERP上线后，就以ERP的生产管理、成本控制思路去规范整个生产流程，同时以“成本室”作为稽核部门，对具体的生产环节进行监督，给具体的执行部门指导，要求相关部门改正不良的动作，减少不良率。

    此外，稽核部门的现场监测、调查与ERP系统的配合也使我们的成本估计更加准确，比如一单生意要求我们的成本降低5角钱，ERP就可以告诉我们是不是可能降下来以及怎么降，稽核部门就根据ERP的运算结果给出建议去具体执行，这就实现了非常高效率的成本控制。

   2、企业信息化的实施过程中，企业要明白一个道理，就是企业的管理模式不能过分随意，而自主开发的一个重要弊端就是常常用现在的管理弊端去要求软件适应，结果就会将容易引起失真、低效的旧管理思想固化在软件系统中。
实际上，我这样说不是反对在套装软件的基础上进行调整和再开发，而是提倡大家重视固化在套装软件中的曾经被上千家企业验证过的管理思想。当然，套装软件要根据企业的实际情况进行调整，但是这种弹性调整的进行要与项目的咨询公司做很好的沟通之后再进行，沟通的目的就是要弄清楚，调整部分所牵涉到的管理思想到底是不是适合企业，并且对企业的未来发展有帮助。

    湖北双鸥汽车工程塑料（集团）有限公司信息中心主任熊文：

    湖北双鸥在信息化建设中感受最深的是信息化给规范企业管理带来的影响。

    作为湖北省制造业信息化示范企业，湖北双鸥集团已成功实施OA系统和ERP系统，通过这两个系统的运行，公司已经深深感受到信息化给企业带来的好处，比如：通过OA系统的运行，公司的各管理流程得到了很好的执行，以前那种纸上一套流程，而执行时又是另一套流程的现象再已不会出现了；而通过ERP系统的运行，库存比过去降低了10%，产品成本也有了更加真实的反映，能正确地计算出产品的销售毛利，为企业的决策提供了准确的数据支持等等。

    当然，双鸥集团在自己的信息化建设中也遇到了一些难点和问题，一部分问题来自于信息化系统本身，另一部分则和企业本身的管理相关。

   就系统来说，双鸥采用的我国台湾某公司的ERP系统，由于地域之间的差异，该系统目前和一些财务系统的吻合性不是很好，没有提供与国家要求相一致的帐薄打印格式，需要手工处理，给财务系统应用带来了一定困难；另外，双鸥的生产过程有自身的特点，即在生产中会产生一些副产品、联产品，这些产品主要来自于对生产原料的再利用，这也是本行业的一个共同的特点，但是在ERP系统中，这部分产品的管理就没有体现。

    再比如，由于汽车配件企业处于供应链的中段，有自己的供应商，同时也是下游企业的供应商，供应过程中货物的所有权与其他行业都不相同。上游企业将物料供应给我们，物料虽然已经进了仓库了，但是物料的所有权却依然属于上游企业；同样，双鸥把物料供应给下游企业后，虽然物料已经进了下游企业的仓库，但所有权依然属于双鸥。目前双鸥采用的ERP系统在这点上也不能与之吻合，给企业物料、仓库管理等带来了一些麻烦。

    而在企业本身的管理方面，仍有一部分员工没有完全执行ERP所要求的管理流程，比如：库存信息因为没有在第一时间更新而导致有时会比实物的变化滞后半天到一天，产品的加工周期和原材料的采购周期还不能提供得很准确等等，另外，企业管理的观念也还需要进一步提高，比如：管理会计的作用等等。

    目前，对于系统问题双鸥已经就这些问题与ERP厂商进行了沟通，希望把ERP系统建设的更完善，该厂商也给以了积极的回应。而对于企业本身的管理问题，公司也已经列了一个行动计划，将通过不断的培训和加强考核来提高企业的管理水平，特别是要加强对信息化数据的分析与利用。

   在这些系统的使用过程中，我们深切地体会到，信息化是需要一个不断成长的过程，不可能一蹴而就。

   上海金亭汽车线束有限公司电脑部主管张军：

   上海金亭在信息化建设中得到的最主要的经验是：信息化应当“量力而行”。

   所谓“量力而行”指的是信息化建设应当有重点、按需求推行。没有哪个ERP软件可以适应所有的企业，也不是贵的产品就是最适合的产品，因为企业与企业之间的差异造成信息化的需求各有千秋，因此在信息化建设开始时首先应当做好需求分析，同时按照公司自身的人员、财务、生产模式的需求等各方面，选取最合适的ERP产品。

    上海金亭最初考虑上ERP项目其实是受了中外股东双方的兄弟企业的影响，但最终并没有照搬兄弟企业的模式，而是经过了系统的分析与综合考虑，如今已经形成了一套以客户、采购、制造、物流、财务为主要应用模块的ERP系统。
在信息化建设中，上海金亭也遇到了一些阻力，其中最主要的就是员工基础参差不齐与部门之间的协调问题。

    同大多数的企业一样，上海金亭的员工们在最初接触信息化系统时也感到比较陌生，同时不少员工的计算机水平也不高。但是ERP是需要员工去使用的系统，人员的素质对企业信息化也起到非常关键的作用，因此，上海金亭针对ERP系统涉及到的所有部门的办公人员进行了大量的培训，不论是信息化理念还是信息化技术，都力求使大家有一个根本上的转变。

    如今，上海金亭的员工们对信息化的认知和操作都经历了一个从陌生到熟悉、从生疏到娴熟的过程，ERP在企业内得到了很好的应用，尤其是IT人员，目前上海金亭拥有6位技术骨干，在公司内部服务时间超过两年以上的占到绝大多数。

    另一方面，部门之间的协调也是非常重要的一点，这也可能是很多企业都会遇到的问题。信息化是牵一发动全局的项目信息中心需要和领导、财务、人力以及各个应用部门做好沟通，确定领导层的建设意图、确定公司的投资能力，还要确定各个相关部门的真正需求，才能把信息化做到最好，同时在这一过程中也使整个企业的信息化认知达到一致。

    ERP系统做好了，在使用过程中，上海金亭也遇到很多的现实问题，比如人员的变动、业务的发展等。

    人员变动是不可避免的，但每个员工都是企业不可缺少的一员，一旦发生变动，则要及时对新晋员工做好信息化方面的培训，不可因为这方面的疏忽造成员工与公司步伐脱节，同时，在系统技术上也需要IT部门人员在操作控制和程序中增加必要的控制。

    另一方面，业务的发展也会给ERP系统提出新的要求，比如说上海金亭这些年业务就发生了不少变化，从原来的100%来料加工生产后100%外销出口模式，经过几年的发展，成为目前国内外采购生产和混合销售模式，这样ERP系统就要根据业务的变化不断的扩展和升级。

    目前，上海金亭使用的INFOR公司的ERP产品，在可扩展性方面表现得令人满意，截至到目前，该产品一直与上海金亭的业务发展保持同步。

    仪征双环活塞环有限公司动力传动系统市场部部长陈玉金：

    我公司已经连续十九年产销量位居全国同行第一，与100多家主要发动机制造厂配套。1995年，我们与美国亚新科工业技术有限公司合资，率先通过国际五大体系认证。在管理模式上，先后引进推精益生产方式，以降低一切浪费行为目标，不断降低生产成本，年产生经济效益超过200万元；引进全员生产维护管理模式，追求零故障、零不良、零灾害；推行六西格玛管理，使效益提高达到销售收入的1%。

    1997年，我们在生产、销售、物料、财务等方面全方位推行四班MRPII信息系统，使产品生产周期由35天降为15天，应收账周转天数从143天降为78天，库存降低近50%，被评为四班亚洲地区的最佳用户。以前我们只生产几百个品种的零部件，现在已经超过两千五百个品种，信息化管理水平的提高为企业的高速成长带来极大的助力，目前信息中心有十几个员工，在企业信息化方面我们已经累计投入了一千多万元。

    近几年来，汽车零部件行业竞争激烈，利润逐步降低，我们积极向汽油机市场、国际市场拓展，力争出口从目前营业额的10%在未来2~3年内达到30%，并积极进行自主创新，目前我们的研发部门有员工70多人，历经5年研发，推出的铬基陶瓷复合镀层活塞环，获得国家发明专利，达到国际领先水平；I型钢质油环，具有轻、薄、小、柔、强度高、油耗低等特点，实现了控油省油，绿色排放。

    东风朝阳柴油机有限公司销售公司市场部部长高宪维：

     我感受最深的有两点，一是发动机的技术水平上了一个大台阶，产品完全针对于欧3、欧4的标准，可以说是升级换代的提升；二是汽车电子化的发展取得了非常明显进步。

     今天中国的汽车零部件行业中，已经有相当一部分企业开始意识到，国家的政策暂时可以保护你，但最重要的是企业要到国际市场上去竞争。虽然有中国国情的存在，比如发改委提出欧3的时间表，零部件企业一方面想办法过关，一方面强练内功，到时候国家政策虽然适当推迟，但监控力度和监督机制越来越完善，企业的紧迫感也越来越强，这种“半推半就，连拉带拽”的中国国情也促使了很多企业的进步。

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