2008年初又是一个春耕时节，在山东省一个小镇上，农民纷纷在一个小门店前排起了长队，老刘买了5袋化肥，收款员啪啪啪很快把销售数据输入电脑，这是中化化肥有限公司（下简称“中化化肥”）的一个销售网点。与此同时，远在千里之外的北京市复兴门内大街28号的凯晨世贸中心大楼内，中化化肥财务部的经理已经看到了全国的销售数据汇总。而后每隔15分钟，他们都会收到来自全国的销售数据。　　
　　这是中化化肥分销系统的一个杰作。在国内，这家企业是国内最大的化肥进口商，拥有规模最大的化肥分销网络。截至2007年12月31日，他们已经拥有分公司17家、分销网点1672家，覆盖国内26个省份和占91%的中国耕地面积，有的网点甚至延伸到乡镇。对于一家有着数千家分销网点的企业来说，如何获知各网点的交易数据可谓是头等大事。　　
　　2005年，中化化肥在香港上市。当时来北京的香港投资人对此感到很不解，“你的营销网络那么大，怎么管得过来啊？”中化化肥信息技术部总经理范贺军接待了这批投资人，向他们展示了这套系统，并获得了这些投资人的信服。至今仍有很多企业在为如何掌握下属分公司的数据而焦头烂额。一方面，公司快速扩张是好事，但是IT部门的应变却是另一回事。虽然大多数IT部门已经认为技术不只是上一套系统的问题，但是做出有预见性的判断和敢于承担变革却被大多数人所忽略。这家企业却赶在分销网络铺开之前及时地上了一套系统，并在此后的业务变革上不断提升这套系统的利用价值。其在这一点上的诸多经历或可为其他企业所借鉴。“如果以后升级、维护都靠他们，我们将受制于人。”　　
　　1998年，国家开始对化肥流通体制改革，打破了中化化肥独家代理化肥进口的局面。在中化化肥员工的记忆里，过去，中化化肥进口的化肥一到港口，立即被从各省、各市赶来公的农资公司一抢而光，这样的情形将不再重现。如果再继续这么做，利润就会很薄了，他们开始另谋出路。　　
　　所幸的是，国家在这一次的变革中同时给予化肥内贸权。直接面对田间地头的农民，节省中间环节无疑是一个扩大利润的办法。在全国范围内建立自己的分销网络不可避免。2001年，中化化肥迈出了第一步，开始在农业大省山东建立分公司。当时的情形却不容乐观，中化化肥并没有自己的IT部门。即便是企业的ERP系统也是中化集团统一部署的。　　
　　中化化肥信息技术部总经理助理黄卿清楚地记得，当时所有的数据都是用EXCEL表格汇总到北京总公司的。与此同时，他们还需要把这些数据做成标准格式汇报到中化集团，当中化集团的领导层看到这些交易数据时，时间已经过去一周了。“不过，当时分公司的数据不多，压力也没有那么明显，当业务开始延伸到二三级乃至乡镇时，我们开始感觉到压力。”他表示。不过，发展到2002年年底，业务的压力开始明显。中化化肥的管理层为此成立信息技术部。同时，将分销系统开始列入这个部门的第一项工作表内。　　
　　而据黄卿透露，当时企业内部也曾经讨论，是否要走分步实施的路，即由每个分公司做自己的系统，或者同一个系统分散在各地再进行统一。但是经过自己研究，他们还是采取整合的路线。现在，大多数的企业仍在受制于分散的业务系统。最初的决定无疑是明智的。系统选型判断是第一步工作。在范贺军看来，ERP也具备分销的功能，但是来自SAP的许可对于快速扩张的中化化肥来说，未来的成本将是不划算的。其次，中化化肥的分销网点的业务较为简单，其业务产品仅仅是销售氮肥、磷肥、钾肥、复合肥等品种，业务产品较为简单。而分销网点的员工所要做的事情是，将货物卖出去，同时把钱收上来，这个过程非常简单。与此同时，网点操作人员的能力也是一个值得担忧的问题，这些员工并非人人对电脑都能熟练操作。　　
　　为此，中化化肥选择了一家美国的专业分销软件商。这个选择与国内缺乏专业的分销商软件是分不开的；其二是其有较多成功案例，联合利华、海尔、苏宁等均为其用户。而在其间，中化化肥规避了定制开发这类厂商。“如果以后升级、维护都靠他们，我们将受制于人。”范贺军表示，他颇为企业当初的决定庆幸，这套系统的扩展性颇强，今后如果要开发新的业务，他们将很容易就能进行开发。
　　这时候，中化化肥的分公司也已经发展到8家企业。为此，信息技术部建议设立“关键用户”制度，在每家分公司挑选几名财务、物流两个部门电脑基础较好的员工作为关键用户，并对这些用户进行分销系统的专业培训。这一制度在当时起了非常重要的作用。2003年在系统实施的最初时候，信息技术部每天忙得团团转，这些关键用户帮助他们过滤了来自基层员工的各类问题，同时充当沟通的桥梁，将基层员工的问题集中起来汇总到信息技术部。　　
　　2003年9月份，他们首先在安徽和河北分公司做试点。2003年年底，中化化肥当时的8家分公司150多个销售网点开始用上分销系统，并与原来的ERP系统做对接。分销系统的数据将可以输送到EEP系统中，而ERP系统的数据也可以进入到分销系统，实现双向共享。然而，2004年一开春，全国进入春耕时节，中化化肥在全国的销售网点开始迎来采购高潮，所有的数据开始激增，当时这套系统没有经受住考验，出现了至今在黄卿看来非常严重的宕机。“系统没有及时对压力有快速的反应，数据库服务器不响应，连接数也已经满了。”黄卿至今对当时的情形记忆犹新。　　
　　“对销售网点的扩充估计不充分是最主要的原因。”黄卿表示。最初他们预计的用户是300人，没想到在实施的半年多时间内，销售网点的使用者快速扩充到1000人。此后，在每年的销售旺季到来前，他们都会在数据量资源上做一个预测，相应增加系统的连接数。此后，随着分公司业务模式的成熟，中化化肥在全国各地开设分公司的步伐也在加快，而分销系统也日益成熟，每开一家分公司，这套系统被复制的模式也越来越成熟。
    消除风险　　
　　与大多数的IT部门一样，很多风险并不仅存于最初的系统实施中，在系统的维护阶段的业务变革往往更不可预料。　　
　　而进入2004年，中化化肥也步入快速扩张阶段，这套系统上线及对各个分公司的网络进行有效的管控。由于国内地域广阔，化肥的需求周期不一，有的市县消耗教大，但是库存资源比较少，而有些则反之。这套系统有效地将需求数据和库存数据反映到总部，有效地规避了各分公司的经营风险。　　
　　“如果一袋化肥卖100元，他（网点员工）卖110元，我们以前是无法控制的，现在我们能控制了。”黄卿对此深有体会。事实上，国家对化肥产品的价格都有政策管理和价格限制，这套系统恰恰将价格从监控到收款都全部录入系统。否则，发货单据将无法打印。遇到退货的情况，网点的员工也需要将退货原因录入系统，无论是化肥受潮还是其他原因，通过财务部门审批后才会放行。这套系统对于前端的风险控制效果初显。　　
　　制度的建立也是非常必要的。中化化肥建立了事后盘查制度。每个月，中化化肥都会进行一次盘点。对信息系统录入的数据进行二次审批。“没有了以前的随意，我们可以在事后盘查出一些可疑的货物。”黄卿表示。　　
　　此前，信息技术部建立的“关键用户”制度也继续发挥作用。这些关键用户的职责开始发生变化，他们开始负责将业务方式的变化及时反馈到总部的信息技术部，信息技术部再对这些反馈做响应。　　
　　而信息技术部对这些关键用户的培训也更进一步，这些关键用户的培训次数开始设定为一年两次，信息技术部门还请来顶尖的国际软件厂商来教授譬如“如今的IT技术已经发展到哪种程度”、“其他公司如何通过IT来做业务”等这类知识。这样的培训一般会持续两到三天。“通过理念的灌输，他们会和我们好好配合。”范贺军对此颇为得意。与此同时，培训之余，范贺军和其信息技术部的员工也会与关键用户进行面对面的讨论。“我们主要和他们探讨业务的发展和变化。”范贺军表示，“他们在第一线，对于市场是有感知的。但是业务人员往往不知道如何应用IT来改变业务，我们需要挖掘他们的需求。”范贺军表示。这样的培训也被巧妙安排在销售淡季的时候。　　
　　而在每年春秋两个销售旺季的时候，范贺军和信息技术部的员工都会到销售网点。“至少我们要知道怎么卖化肥。究竟顾客怎么把化肥买走，是什么样的一个交易模式，怎么和供应商去采购。”范贺军表示，对于业务部门的工作，他们迫切希望参与并了解。当每一个项目要被预计实施的时候，信息技术部还会派遣一些员工到其他的业务部门协助工作。2007年开始，这项制度开始实施。　　
　　事实上，这项制度也缘于关键用户提出的业务要求，业务部门提出，希望将原来的收款方式从原来的现金收款变更为通过银行收款渠道。此前，由于大多数银行的分支机构尚未延伸到很多乡镇，而他们的主要顾客农民也习惯一手交钱一手交货的交易方式。这种传统的交易方式便一直延续下来了。然而，这么做大大增加了网点的风险。往往一天下来，一个网点可能会存有几十万元的现金。员工的道德风险和外界的风险都是一个不容忽视的问题。　　
　　随着银行不断开设分支机构以及网点的扩张，2006年，业务部门开始关注这一问题。为此，信息技术部选定在乡镇分布最广的中国农业银行签定合作协议，他们将分销系统与农行的系统做了一个衔接，与此同时，信息技术部还配备了POS机，顾客通过POS机刷卡即完成支付，今后，每过15分钟这些数据将被从农行的系统下载到中化化肥的系统中。　　
　　对于大的经销商，财务部门都是首先看到货款，系统才做出发货的指令。截止目前，中化化肥下属的60%的销售网点都已经实现了银行交款的方式，而收款额也已经占到所有销售额的80%以上。　　
　　这样的变革不止一项。来自业务的的另一项变革是仓库管理模式的变革。这是范贺军印象深刻的事情，以前销售网点的仓库类似于前店后库。“随着业务的发展，这种方式的风险很大。”他评价道。　　
　　事实上，对于任何一家做分销的企业来说，一定的库存是必要的。但是随着仓库增多，成本也会增加。此前，他们一方面有自己的仓库，另一方式是按照一天多少吨来租用第三方物流公司的仓库。随着网点的扩张，中化化肥为此支出颇多。2007年，在公司的战略规划中，中化化肥请来清华大学和一些咨询公司重新规划业务模式时，这一问题开始被提出。　　
　　与此同时，一些分散的仓库开始被整合到一个大仓库中，信息技术部门也要求响应。“这个变化其实很大，无论是从权限管理上还是从销售打印单上，变化都非常大。”范贺军描述了当时的变革。后来，他们随之做出了响应。截止目前，以上的两项变革是分销系统运行以来最大的变革了，由于当初选择了一套扩展性较强的系统，信息技术部很容易就实现对业务的支持。　　
　　2007年，所有的一切努力在资本市场上有了回报。中化化肥取得了有史以来最好的业绩。营业额为294.37亿港元，比2006年上升了39.34%；净利润12.86亿港元，同比上升43.2%，每股盈利也增长了38.7%。中化化肥的年报披露显示，中化化肥的钾肥销量同比增长24.88%，在全国的钾肥市场份额从2006年的45%，提高到了55%；而氮肥产品销量也同比上升了26.7%，其市场份额也由2006年的8%提高至10%。　　
　　随着分销系统的应用，数据在系统内的积累非常可观。信息技术部开始考虑运用BI系统对数据进行更深的分析。早在2004年12月份，他们就开始实施这套系统。每天分销系统上的销售数据都会传输到BI系统。同时，生成报表汇总到管理层。信息技术部亲昵地将BI称为“管理驾驶舱”。　　
　　现在，BI已经实现了对销售数据的预警。每年年初，信息技术部将会把每个分公司一年的销售任务录入系统，每一个月系统将会对每个分公司的销售数据进行监控。并分别用红色、黄色、绿色做警示信号灯，绿色表示完成或超额完成，红色是没完成，黄色表示接近达到销量譬如80%的情况，每个月到月底最后一天的时候，17家分公司的完成任务情况将被一一呈现。如果有的分公司没有按时完成销量，在管理层处将会被清楚地看到。这时，没有完成销售任务的分公司将会得到总部的提前预警。管理层也会去查问是销售出问题了，还是其他环节出现了什么问题。　　
　　与此同时，信息技术部门也在考虑CRM系统。在分销系统应用到各网点之时，所有第一次交易的顾客都已经被要求录入身份证的信息。这些数据被利用起来将是非常有价值的。此外，每年，中化化肥都会组织一些农业大学的学生以及专家到田间地头做一些活动，这些活动未来也将考虑纳入到CRM中，以便对活动的效果进行反馈和管理。　　
　　而随着支付方式的推进，大部分的业务人员已经不用关注收款业务。“业务人员应该去拜访顾客，而不是坐在办公室。”这时候，范贺军也开始考虑更具前瞻性的移动办公系统。　　
　　据黄卿透露，在中化化肥的发展战略会议中，管理层制定的目标是，在所有的县城都建立分销网点。他们现在需要做的是信息系统和业务的发展相匹配，目前来看，分销系统基本上满足了业务的发展并将有望对公司的未来战略做出支撑。

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