煤炭企业实施全面预算管理，一般包括预算管理组织体系的建立、全面预算管理制度的制定、预算内容的确定、预算责任的细化、费用归口管理的责任落实、预算编制审批流程的设计、预算执行过程的控制程序制定、权限分配方案的设计、预算执行差异分析方法的制定、预算管理报告流程的制定、预算考评体系的设计等内容。

    1、实施全面预算管理的前期准备工作

    1.1、确定适合矿井管理的全面预算管理模式
煤炭企业从来都不缺少新的管理理念和思潮，实践证明“照搬照抄”和“拿来主义”是绝对行不通的。只有根据自己企业的行业特点、技术水平、企业性质等，同时结合国内外全面预算管理理论及实践经验，构建适合自己的管理模式才是必由之路。

    对于由计划经济转变过来的煤矿来说，推行全面预算管理是水到渠成的事，组织结构、管理基础、企业文化等都为实施全面预算管理提供了基础条件。

    王庄煤矿在推进全面预算管理过程中，通过认真研究国内外全面预算管理的先进经验，并结合自身实际，批判吸收、举一反三，确定了如下工作思路：以追求综合效益最大化为经营理念；以建立现代财务管理为重点；以目标成本控制为中心；以矿井信息化平台为支撑；以内部管理制度为基础条件；以持续管理创新为驱动力；以预算管理绩效考评为手段；以企业文化建设为实施环境。把年度经营目标作为预算的起点和落脚点，构建了一个以成本控制为中心的动态的全面预算管理模式，逐步实现每一个生产者成为经营者、每一个生产要素落实成本、每一个经营行为都能控制、每一项工作都有预算、每一天都知道经营成果。

    王庄煤矿在推进全面预算管理过程中，始终坚持如下的原则：
   
    o 以追求综合效益最大化为经营理念；
    o 以建立现代财务管理为核心；
    o 以目标成本过程控制为重点；
    o 以矿井信息化平台为支撑；
    o 以内部管理制度为基础条件；
    o 以持续管理创新为驱动力；
    o 以绩效考核与评价为手段；
    o 以企业文化建设为实施环境。

    根据以上原则，最终建立一个具有矿井管理特色的以财务管理为核心的全面预算管理模式：

 
    1.2、按高效、适用原则建立四级全面预算管理组织

    全面预算管理涉及生产经营活动的方方面面，没有扎实的基础工作、完善的制度体系和全员的积极参与是不可能实现的，这一目标的实现必须有一个强有力的组织来推动。

    为此，王庄煤矿自推行全面预算管理之初就十分重视组织机构的建设，结合现有的组织机构，成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、各级责任部门和执行部门四级预算组织机构。每一级组织机构都制定明确的职责，全面预算管理委员会是全面预算管理的最高领导机构，由矿领导通过召开矿长办公会议来履行职责，负责拟定全面预算管理目标、工作方针及重大决策。全面预算管理办公室是全面预算管理的常设机构，设在财务科，负责制定预算管理办法、年度和月度全面预算书的编制及监督执行等。各责任部门就是各业务科室，负责归口费用的滚动预算编制、上报及执行等，对所承担的成本费用项目负责。各执行部门就是各生产服务队组，负责本部门责任范围内滚动预算编制、上报及执行控制等工作。

 
    全面预算管理组织的设置原则

    预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，预算管理组织的设立与预算管理循环密切相关，预算管理循环包括哪些预算管理环节、各环节中又包括哪些管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。机构设置主要有专职和非专职两种形式，具体选择应考虑如下基本原则：
 
    高效：高效是现代经济社会对组织管理的基本要求，预算管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置的目的在于充分、有效地实施预算管理职能；
 
    适度：简繁适度的机构设置是高效运行的基础，庞大、臃肿的机构徒增重复、无效的管理，必然降低管理效率；过于简单的管理机构，又难以满足预算管理工作的要求，容易顾此失彼，从而导致工作的低效；
 
    系统：预算管理是一种全面管理，即涉及到全员，又涉及到全过程，环环相扣，相互影响，如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，就会影响整个预算的实施，并会使整个预算机制的运行陷入混乱状态；
 
    清晰：组织设置应权责明晰，减少“模糊”地带。各职能部门之间必须要有明确、清晰的管理权限和责任，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮”；
 
    有力：设置系统的预算管理组织机构，并非意外着管理职能均分。由于管理者的精力、能力所限，在全面管理的同时，必须强调有力的管理。在管理机构的设置上意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必须集中在关键环节的核心机构。绝对集权或完全分权的组织机构，都是缺乏力度的；
 
    经济：提高经济效益是预算管理的根本目的，预算管理组织机构的设置首先就应考虑经济性。也就是说预算管理职能的实现还应该尽可能发挥现有人员、机构的作用，除非必须，尽量不另增设专门的机构和人员。
 
    全面预算管理的组织

    实施全面预算管理创新，就要重视预算组织机构的保障机制。首先，除按照预算管理的要求设立预算管理委员会及预算管理办公室等领导机构之外，还应保证在各预算责任单位设立经过培训、考核的专职或兼职预算管理员，以免因预算管理缺乏相对固定的人员来贯彻、落实预算管理的各项工作，而造成缺乏具体执行、操作层的局面。

    从保障机制角度出发，在预算管理办公室下，应设置由相对固定的人员组成的非常设性专业预算小组，进行预算的编制、审核等具体工作。例如，由供应、财务部门为主组成材料预算小组，负责材料计划、材料预算等。

    在不改变现有管理框架基础上，建立起领导层参加的行之有效的四级全面预算组织体系，以加强预算管理组织的责、权、利统一。
四级全面预算管理组织设置及职责见下表：

    具体组织岗位设置及职责说明参见《王庄煤矿全面预算管理办法》。

    作者简介：

    陈龙章，男，汉族，共产党员，1972年出生，北京厚盾科技有限公司总经理。从事全面预算管理咨询、全面预算管理信息化建设；专长项目管理（PMP－美国PMI资格认证）、信息化管理咨询（信息化监理师）；担任北京市及多个部委大型信息化项目咨询、立项评估、设计评审等专家工作；参与实施上百套信息系统建设。
 

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