知识管理的评估本身就是知识管理的一个重要组成部分，管理的过程就是评估的过程。知识管理不同于有形资产的管理，它是围绕企业的“知识”展开的，但企业的显性知识和隐性知识的管理没有统一的标准，有效的管理存在一定的难度。因此，为适应日益加剧的竞争环境的需要，企业探索和建立适合企业自身的评估体系尤显必要。其次，逐步建立和完善知识管理的评估体系，形成评估信息库，有利于企业的科学决策，有助于发现知识获取、开发、利用、共享等环节的问题，找出改进措施，进一步提高知识管理的水平。第三，发挥评估体系的激励作用。有效的评估与激励机制相结合，有助于激发团队和员工的积极性和创造力，提高企业的知识共享程度。因此，评估的过程也就是创造企业价值的过程。微软、摩托罗拉、NEC等世界驰名的知识管理领先企业已经证明，创造一套评估标准和测试基准，即知识管理的评估体系，是它们成功的关键因素之一。

    一、知识管理评估的误区

    知识管理是企业管理划时代的变革，知识管理的评估体系仍然是一个新的领域，仍处于探索阶段。但企业要评估知识管理是否成功，就需要评估其拥有的知识。由于知识的价值取决于使用的环境，企业只能间接地控制知识，特别是员工大脑中的隐性知识，因此不能定量化地评估知识，也就不可能完全精确地做好评估工作。

    评估知识的过程有两点要注意：首先，企业知识库的改变必须是可见的，只有这时，这些变化才能用相关的知识目标来解释；其次，评估知识不是计算其货币价值，不可能建一个像财务账目一样的“知识账目”，应集中于企业追求和达到知识目标的过程评估，确定知识管理是否实现了企业的知识目标。但知识管理评估也会有来自企业内部的阻力，主要有三个方面：（1）知识的评估很容易政治化。因为员工技能的评估，可能导致权力的再分配。（2）评估过程不可能完全客观，总是会产生部分有偏见的评价，因此会遭到员工的抵触。（3）评估标准如果不与奖励机制紧密联系，也会遭致失败。企业在进行具体的知识管理评估时，由于没有统一的标准可循，会导致以下评估问题：

    1.没有评估重要方面。（1）企业知识不能进入现有的财务账目系统，所以它是隐藏的。（2）对处于企业核心竞争地位的知识的重要性没有足够地认识，导致制定和实施知识目标的失败。（3）没有描述关键的竞争知识，因此也就没法评估。（4）没有建立监控系统来评估员工在知识管理过程中的变化。

    2.采用了错误的评估指标。（1）企业注意力不是集中在知识与效益的隐蔽的、间接的联系上，而是集中于经济指标，因此，也就不能确定知识库的变化对经济数据的影响程度。（2）只使用了内部指标，没有显示对竞争者而言其知识资源开发程度。（3）评估了员工个体的技能和能力，而没有评估集体和团队的知识。（4）只测量了投入（如：培训费用）而没有测量产出（如：培训的效益）。

    3.使用了错误的评估方法。（1）用不同的尺度评估有形和无形资产。（2）偏好定量方法而忽略定性方法。然而，像顾客满意度等定性信息比定量信息在企业未来发展中更有意义。（3）把评估作为一个内部参照框架，而没有与外部竞争者或领先企业作横向比较。

    4.不能解释评估后的结果。（1）不知道结果的实际意义。（2）测量了某一变量但没作具体的解释。（3）评估完成后，没有质疑评估系统及其意义，或没有与知识管理策略相联系。[page]    二、实施知识管理工程的评估

    每个企业都有一套自己处理数据、信息和知识的方法和组织结构，因此，知识管理的尝试必须从实际的自我评估开始。由于企业不存在引入知识管理的标准方法，最好的方式是从原有的结构和管理方法开始，为达到企业知识目标而有效地应用和改造它们。

    图1是企业知识管理流程图。企业建立评估体系的一种方法是根据知识管理的8个模块着手，在每一个模块中找出企业的优势和弱项。下面列出一些要点：

    图1 知识管理流程

    1.知识目标。知识目标为企业知识管理指明了方向，即企业在何种程度上、什么知识需要开发。知识目标分为三个层次：总体性知识目标意在创建有知识意识的企业文化。策略性知识目标定义企业的核心知识和规划未来需要的技能。操作性知识目标是指把总体性知识目标和策略性知识目标转化为具体的、可操作的目标。企业要认真分析现有的综合能力，鉴别其核心竞争能力，建立三个层次的知识目标。

    2.知识鉴别。企业内部和外部的知识都不是自动可见的，必须使其透明化。企业必须弄清以下问题：企业有那些专家？谁拥有至关重要的知识？集体知识怎样才能透明化？企业内部知识共享的规则是什么？哪些内部网络在信息交流方面起着重要作用？企业外部知识环境如何？知识差距和技能欠缺在哪里？这些问题可以通过使用知识地形图、知识资产地图、知识资源地图和知识矩阵等工具来解决。

    3.知识获取。由于知识的快速增长，企业不可能开发它们需要的所有知识，因此必须在知识市场上做出正确的选择以得到重要的专家和实用技能。如外部专家知识、其它企业的知识、顾客的知识以及知识产品。管理者也应区分两种可获取的知识，即可直接使用的知识和有潜在价值的知识。管理者也要评估以下问题：企业研发部门是否跟踪外部知识的发展？企业是否建立了战略联盟？是否与大学等科研机构进行了合作？是否使用了专利知识？怎样把外部知识与企业知识库整合，怎样利用内部员工的隐性知识？等等。

    4.知识开发。知识开发是建立知识管理的特别重要的模块，它集中于开发新的技能、产品和服务。企业应通过尽可能的管理，有意识地努力获取企业还没有的竞争能力，开发企业内外还不存在的核心能力。管理者在评估时要清楚：知识开发的障碍在哪里？是否存在重复开发？知识开发是否与顾客的需要脱节？企业研发能力如何？是否具有创新能力？是否建立了有利于创新的环境？创新的手段是什么？激励创新的技术有哪些？是否建立了企业思想库、学习论坛？是否应用了基于教训学习、情景模拟等学习方式？

    5.知识共享和传递。企业内的知识传播和共享是至关重要的，这样孤立的信息和经验就能被整个企业使用。知识传递与共享的任务有三个：（1）知识转移。通过传递，知识在大多数员工间共享。（2）保护和共享以前的学习。（3）知识的同步交换与更新。关键问题是：谁需要（或知道）什么样的知识？知道的程度？企业如何为知识共享提供便利？企业知识传播和共享的条件？知识传播和共享网络是什么？企业文化是否支持知识共享？知识共享的障碍有哪些？企业是否传播了“最佳实践”？

    6.知识利用。企业仅仅获取、开发和积累知识是不够的，必须实际地使用知识，只有在此阶段，知识才能转化成具体的结果。管理者必须在知识管理的所有阶段考虑知识的最大应用的最大化。在构建所有的知识管理模块时都要考虑用户的需求，把知识管理措施集成到实际工作环境中，鼓励员工使用知识。

    7.知识存储。企业保存知识的过程可分为三个阶段：选择、存储、更新。知识选择的主要任务有两个：（1）辨别关键员工；（2）建立从教训中学习的文档。企业以前建立的工作流程和工作年限长的员工的经验经常被低估，这样会导致实用知识不可避免地丢失。企业通过奖励机制，可以留住那些重要的专家和技术员工；通过会议记录、小组讨论等方式，集体知识得到保留；企业通过建立知识库系统来实施知识的电子化存储，并建立高度文档化的结构以有利于共享和传播；建立知识库更新机制，及时补充新知识，淘汰旧知识。

    8.知识评估。建立知识评估小组和知识管理评估指标体系，实施知识管理评估。

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