成功的电力ERP项目是离不开咨询顾问的，有咨询顾问参与的电力ERP项目，会起到事半功倍作用，不但项目不会偏离客户需求，而且也会按计划提前完成。咨询顾问和实施人员的分界点如下图：

    阶段点是：咨询顾问负责售前配合销售完成售前阶段的第一次、第二次。。。技术交流，技术方案调研，入围，投标，合同签定技术协议拟定，项目首次启动设计联宜会计划组织（给项目经理介绍项目情况并引荐客户领导），项目实施前期和项目组成员一起去各部门进行需求调研，完成管理方案，完成业务流程图，完成需求设计说明书,咨询阶段基本完成。做得好的项目，咨询顾问可以一直跟到概要设计阶段，该阶段是咨询顾问和实施、开发人员共同完成，是从咨询阶段到实施阶段的平滑过度分水点。但对能跟着项目一直进入概要设计阶段的咨询顾问综合能力要求非常高，咨询顾问必需要同时具备电力，软件，咨询三项业务能力，而且至少要有五年以上的软件项目管理经验，做过五个以上的软件开发项目，到了详细设计段,咨询顾问正式退出。但遇到业务方面的问题，咨询顾问虽然不在项目现场，但可以随时完程支持，为项目组提供咨询服务。这样的项目管理模式，可使ERP实施起来非常容易，因为咨询顾问一直参与售前售中实施，为现场项目组成员减轻了因不熟悉业务、环境和电厂各部门领导而给项目带来的未知风险，同时项目组中的实施和开发人员也不必了解业务，可专注于技术实现上。加外现场的咨询顾问因从销售端项目立项就一直参与客户的每次技术交流，了解客户的需求，熟悉电厂的业务模式，为项目启动后需求调研缩短了时间，同时现场的咨询顾问一直把握客户需求方向，使项目整个实施过程始终站在客户需求的角度进行，不偏离方向。

    以笔者05年在南京大陆能源产业集团软件公司工作时曾参加的贵溪发电公司ERP项目（贵溪发电有限责任公司2*300MW工程管理信息系统）为例：该项目是国内首家经营托管型发电公司，售前投标采用公平竞争模式，参与厂商有南京大陆软件公司、南京金思维、南京朗坤、北京许继电气、北京航天新桥。本人在此次投标中，以技术标第一，商务标第二一举中标，中标额732万。

    该项目从前期的售前产品导入，客户来公司考察接待和现场技术交流，信息化管理咨询，整体解决方案撰写，标书撰写，报价，投标，竞标答疑，二次报价，中标，全部由本人独自完成；项目第一次启动设计联谊会由本人主持，实施前期的管理需求调研，组织电厂各部门领导和专工头脑风暴会，共同讨论和优化各部门业务流程，进行重组设计也全部由本人负责。当项目经理入场时，本人已完成了管理需求报告（通过电厂评审），各部门业务流程（各部门领导已签字），最后我将完成的并由电厂总经理签字的所有需求调研文档移交项目经理，并把项目经理介绍给各部门领导和各部门接口人，为项目经理接手后期项目工作开展提供了方便，也因为我在实施过程中起到了项目组和客户之间的桥梁作用，使客户的需求和项目中间变更要求都能准确无误地传达给项目组，项目组成员现场定制开发时，随时向我咨询业务情况，本人在项目现场跟踪实施半年，一直到缺陷系统上线，本人测试通过后，才退出项目组。

    该项目是南京大陆进入中电投集团的第一个生产MIS管理软件项目，也是进入江西区域市场的第一个生产MIS管理软件项目。该项目于2005年5月份正式启动，2006年9月成功终验，该项目已做为中电投集团第一个经营托管型信息化管理样板电厂并在集团内部各电厂推广。

    附1：贵溪发电有限责任公司2*300MW工程管理信息系统简介

    贵溪发电有限责任公司是一个新型的托管型发电厂，是全面贯彻中电投集团公司“运管分离、运检分离、主辅分离和工程委托”改革思路的第一个项目。大陆软件于2005年3月启动与该厂合作，利用电厂现有DCS、SIS系统，实现生产数据自动获取，经营数据自动计算，所有信息实时传输。它的创新和着重点在于：

    1、以KKS编码、设备编码为主线，关联设备购置、安装、点检、消缺、设修、异动、报废全过程，实现设备全生命周期跟踪与管理，最大限度的提高设备可靠性和健康性。

    2、物资管理以物资编码为主线，实现物资预算、需求、询价、采购、合同签订、到货登记、到货验收、入库等物资全流程的管理、跟踪与控制。良性控制物资需求、以物资零库存为目标。3、以预算为龙头，监控燃料、物流、工程业务过程，使费用预算、费用发生、费用结算全程受控。系统以先进的工作流技术支撑，实现业务推式管理。

    众所周知,让一名前期从没有参与项目的开发实施人员去做前期需求调研，肯定存在和客户高层沟通问题，因为售前阶段是咨询顾问和电厂领导交流的，咨询顾问知道电厂领导在信息化方面的管理思想和需求，而且入围，投标、中标也是因为客户看中咨询顾问的咨询能力，认为中标后，后期项目的实施交由该咨询顾问参与咨询，能够很好的沟通。所以合同签定后，以咨询顾问为导向，进行项目实施前期的铺垫,功能模块和工作流程设计,最后编码阶段再移交给实施和开发人员，这个项目才不偏离电厂的需，否则,合同一签定就交给实施开发人员，开发人员到现场无法马上开展工作，因为实施开发人员一直没有和电厂领导接触，双方的沟通还需要一定阶段的磨合，而且项目组成员和电厂领导沟通项目情况时,再让电厂高层领导放下手中工作，再花费一周时间重复N次需求，一般都不太不高兴,因为他们前期已把想法告诉咨询顾问了,他现在又要和开发人员重复一次,特别是有的项目实施开始没几天，项目组成员又换人了，新的人又要找领导沟通需求，最后电厂领导就会抱怨厂商的内部管理有问题,严重者会影响到合同中止。现在很多项目没有按计划完成，延长周期迟迟不能初验，其问题都出在项目启动前期的实施策略上面。

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