从制造中心、销售中心到研发和管理中心，中国在跨国IT企业全球战略中所扮演角色的演变路径异常清晰。而在国际化进程中屡遭挫折的本土企业又能从中得到哪些启示呢？

    中国地位凸显

    4月16日，北京大学百年讲堂，在“思科-北大光华管理学院战略合作伙伴签约仪式暨思科中国战略发布会”上，第七次访华的思科董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯斯以他特有的、似乎迫不及待的方式快步走上讲坛，向在座的上百位媒体记者宣讲思科在中国的新战略蓝图。

    钱伯斯把2007年之前称为思科在中国的第一阶段，把去年11月提出在华“创新与可持续发展”战略计划及160亿美元投入之后的时段称为在中国的第二阶段。作为对新阶段战略和投入的进一步推进与落实，钱伯斯即席发布了一系列与中国政府和产业的合作项目，并宣布将通过对组织与领导团队的强化，进一步专注于中国市场的发展。

    而在钱伯斯讲话中透露的最引人注目的信息莫过于：思科委派全球资深副总裁Jim Sherriff（史瑞夫）出任“思科中国董事长”一职，并且已于2008年年初正式成立“中国战略委员会”。该委员会由来自思科全球多个职能部门的高层决策者共同组成，钱伯斯也亲自参与。

    一向谨慎的思科此举所隐含的意义值得人们深深玩味。相比2002～2007年85亿美元的投入，思科未来三到五年160亿美元的巨额投入承诺显得格外慷慨，甚至压过了人们普遍认为的思科非常重视的印度市场的风头。

    成立中国战略委员会成为思科最耐人寻味的举措，因为这在跨国企业中实不多见。Frost & Sullivan（中国）公司总裁王煜全认为，思科发出了一个重要信号，那就是总部对中国的介入大大增强，并且预示着将来会有更多的变化。“尤其是把核心层高管委派到中国，说明思科对中国市场是真正地重视起来。未来总部对中国会更了解，对中国的支持和反应也会快很多。”

    思科的行动绝非偶然。事实上，在跨国IT企业中，其中国公司的地位在上升是个不争的事实。比如，中国区升格、中国区负责人担任跨国公司全球副总裁的消息可以说不绝于耳。

    4月30日，3Com宣布毛渝南接任全球CEO，并常驻中国而非3Com总部，充分显示出中国已成为其主营业务所在地。

    去年7月，阿尔卡特朗讯亚太区总裁罗睿哲正式出任上海贝尔阿尔卡特(ASB)公司总裁。从他一人身兼二帅的情况来看，阿尔卡特朗讯对中国业务重视度明显提升。

    从去年1月1日起，英特尔将中国区从亚太区独立出来，成为与美国、欧洲、中东部非洲、亚太区并列的、单独向总部汇报的一个新大区。3月，英特尔宣布斥资25亿美元在大连建立亚洲首个芯片生产厂。

    今年1月1日，诺基亚中国区总裁、诺基亚（中国）投资有限公司总裁赵科林升任诺基亚全球高级副总裁，负责诺基亚在东半球的销售。而早在2004年1月1日，中国市场即成为诺基亚全球五大战略性地区市场之一，并且是唯一的国家市场。

    2006年10月，IBM公司宣布将其最大的部门之一——全球采购总部从纽约索默斯迁往中国深圳。

    类似的例子还可以列举很多。中国地位升格，和中国市场的销售贡献当然有直接关联。“跨国企业老板都很实际，能带来利润的市场地位自然就高。”王煜全指出。

    但是，由销售贡献带来的变化或许还不止如此。中国市场地位的提升还同时伴随着跨国企业中国公司战略的定位调整。

    从制造、销售中心到研发和管理中心

    有专家指出，跨国公司在中国的战略定位经历了四个阶段。第一阶段（1992～1997），跨国公司充分利用中国劳动力成本较低的优势，把制造作为其战略重点；第二阶段（1997～2001），中国市场消费能力增长，跨国公司战略上更侧重营销；第三阶段（2001～2004），跨国公司在华战略重点转向人力资源；第四阶段（2004～2006），跨国公司开始把研发作为其在中国的战略重点。

    以第四阶段为例，目前我国外商投资设立的研发中心已达数百家。在ICT领域，IBM中国研究院、微软亚洲研究院、诺基亚杭州研发中心、上海贝尔阿尔卡特研发中心等目前都是跨国公司全球性研发中心。

    中国巨大的市场潜力与廉价资源一直是跨国公司直接投资的一个重要诱因，但近几年竞争形势发生了改变。市场竞争加剧，生产要素价格上升，跨国公司面临着更为激烈的市场竞争，并且在中国加入WTO之后，伴随着中国对外开放度的提升，跨国公司进入中国的价值环节逐渐增加。美国《财富》杂志的一项调查显示，在已进军中国市场的跨国公司中，90%打算追加投资，其投资领域从原来的制造业向研发、服务、销售等上下游各个行业延伸。由于逐渐进入的价值环节彼此之间缺乏有效的整合，协同效应不能得到充分发挥。因此要求跨国公司必须对中国的资源与能力进行重新整合，才能发挥协同效应，获取最大的经济效益。

    “首先是对中国投资力度的加大，其次是投资领域的变化，跨国公司正在逐步走向投资一体化,即向价值链的两端扩展，包括上游的研究和开发,以及下游的零售、批发、物流等服务和营销环节。”商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐指出，上述两点同时出现,导致了跨国公司在管理结构上重新对中国战略进行调整，而这被认为是在华跨国公司出现人事变动的深层原因。    

    以思科为例，基于未来三到五年160亿美元的投资，钱伯斯宣布思科与国家发展和改革委员会签署合作备忘录，致力于在下一代互联网、绿色研发项目、领导力培训、最佳实践分享以及投资等诸多领域展开合作；与中国商务部签署合作备忘录，致力于加大思科对本地技术创新的投入，共同推动中国企业在IT技术和业务流程外包（BPO）能力等方面的发展；与北京大学进行战略合作，旨在共同打造世界一流的“领导力研究院”。

    可以说，思科的一系列行动，预示着未来将倾注极大的力量渗透至中国经济社会的诸多角落，以谋求思科在中国的更大发展。

    “我们对中国所做的承诺是一辈子合作伙伴的关系；中国是我们的又一个家。”钱伯斯热情地示好，并表示要在未来五年内将中国市场发展成为思科全球三大市场之一。

    “跨国公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他们只想赢利，仅此而已。”《哈佛商业评论》早在1998年就指出了跨国公司开拓中国市场的本质。而为了使巨额投入得到回报，并有效地获取各种市场资源，达到利润最大化的目的，跨国公司加强对中国市场的控制、把总部的管理模式和管理人才、管理战略输往中国便成了一件顺理成章的事情。中国演变为管理中心背后的逻辑异常清晰，这一趋势在未来也将越来越明确地得以体现。

    从跨国企业到全球化企业

    但中国不是唯一一个地位上升、让跨国公司源源投入资源的区域。如果我们从世界范围来看，跨国公司对所谓的“金砖四国”——巴西、俄罗斯、印度和中国的投入是整体在提升。

    钱伯斯每次的亚洲之行，中国和印度都是必经之地。2007年1月，思科宣布在未来3～5年内，公司至少有20％的最高级管理人员将被调到印度，以加强它对印度市场的重视和控制。思科首席全球化官艾尔富兰克更是宣布，在未来两年内，思科计划在印度总共投入12亿美元兴建全球化中心，以便为思科营造全球竞争优势。

    “我们想成为真正的全球化公司，而不是跨国公司。”钱伯斯如是说。

    而IBM也正在大踏步向全球整合企业（GIE）转型。 IBM CEO彭明盛宣称：“未来实际上并没有什么母公司，我们开展业务的地方就是我们的家。”

    面向“GIE”方向，IBM打破原先以业务为主导的级别分明的集权式组织，按照全球资源优势的分布，将不同的功能中心移植到各个地区，并进行相应的业务流程和模式创新。比如在中国建立全球采购中心和研发中心；投资60亿美元在印度建立服务中心（Call Center）；把全球金融服务事业部设在巴西；在菲律宾、马来西亚设立人才中心、财务中心等。

    王志乐指出，从1992年以来，全球市场出现了一个非常重要的发展趋势，就是跨国公司向全球公司转移。主要特征包括：一是从跨国资源配置转向全球配置资源；二是强调在全球建立多中心、多节点网络式管理。

    中国地位的变化正是在这一大背景下产生的。因此，中国并不是简单的地位升级，而是正在成为跨国公司全球化浪潮中重要的一环。跨国公司力图通过把中国的资源吸纳、整合进去，打造全球产业链。可以说，把中国市场纳入全球战略，重新调整中国在全球战略中的位置，开始成为跨国公司适应全球竞争的一个重要手段。理解了这一点，我们才能够真正理解跨国公司在中国的种种举措。

    “绝不要害怕转型，而要抓住市场转型的机会。”钱伯斯这样诠释思科在中国的大胆举措。那么，中国本土企业意识到这种机会的到来和与之相伴的深层次危机了吗？在屡遇挫折的国际化征程中，又能从中学到些什么？

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