去年10月份的一天，准备到国外出差的齐峰正在首都机场候机，他习惯性地打开电脑，进入公司的ERP系统查看北京十几家主要门店的销售情况。作为迪信通手机连锁有限公司（以下简称迪信通）的副总裁兼北京分公司总经理，齐峰需要随时监控主要门店的销售情况。
    这时，齐峰发现朝阳区十里堡店这天上午仅卖出3台手机，毛利率只有10%。其实，这家门店已连续几天销售状况与公司的运营状况差别很大，因此引起了齐峰的注意。他马上拿起手机，找到店长，询问为何会出现这样的状况。原来店里两个比较有经验的营业员在一周前离职，而新来的营业员对销售技巧还不熟悉，从而导致了顾客的流失。齐峰告诉店长，将其中一名新营业员调到红庙店内，又从这家店内调入一位比较有经验的营业员。这样，到第二天，十里堡店的销售额就比前几天提升了20%。
    在这个过程中，ERP系统可谓立下了汗马功劳。
    迪信通的ERP系统始建于2003年。“在这之前，公司只有一个局部的进销存系统，没有POS机，一般都是采取纯手工记账的方式。”2002年加入迪信通的CIO吴欢介绍。
    在没上ERP系统前，总部对各个分公司的情况都不了解，即使很多分公司亏损、谎报军情，总部也无从得知，只有派会计审计的时候才会发现很多自称持平的分公司基本上已处于亏损的状态，这种情况出现了两三次。有时亏损额甚至在几百万元，而当时迪信通开一个新店的投资也在100万元左右。
    在这种状况下，实现数据的集中管理就变得非常必要了。因为如果数据不能集中，总部和各个分公司的关系是不对称得，每个人都会从自己所担任的角色、利益角度去考虑问题，他们不会把最原始的材料和数据告诉总部。而对于一个公司的管理者来说，如果他们没有基础数据，也就没法指挥整个公司的运转。这种信息不对称的状态会极大地影响到公司的整体利益。
    为了方便总公司与各个分公司实现数据集中，吴欢在带领团队上ERP系统时，采取了B/S架构。
    “当时，公司管理者很难了解到当天的销售信息，比如当天的销售，分公司最快也是3天后才知道，而现在，我只要登录系统，立马就可以查询到这一时刻各个门店的销售状况。”齐峰颇为自豪地说。
    迪信通的ERP系统对公司的实时管理提供了很多帮助，让公司的管理层可以实时查看手机的库存状况，方便了不同门店之间的手机调换，从而方便了管理。

  实时调货

    B/S架构最大的一个特点就是可以实现实时调货。
    有些企业或许对实时性要求不是很高，因为它们一天或半天交换一次数据就够了。但是对迪信通来说，实时性是必需的。因为如果不能实现实时控制，公司在开展业务的过程中就会遇到很多困难。
    实现不同门店之间的快速调货是迪信通急需解决的问题。在迪信通，有一些小店面，一天大概能卖七八台手机或十几台手机，不过它是赢利的。因为这些小店面积只有20~30平米，相对来说店租也很便宜，一个月大概只需5000~1万元钱，只需3个营业员就够了。
    如果一家门店一天能卖10台手机，而迪信通对手机的库存周转速度一般严格控制在15天以内，那么这样一家店面至多需要150台手机的库存，而市面上比较流行的机型大概就有300~400台，在这样的状况下，必然会存在某些流行机型在面积较小门店内存不下的现象。
    在没上ERP系统前，如果一个顾客去一家店买一款比较流行的手机，而这家店正好缺货，那么店长通常会打电话到另外一家店调手机。但是因为无法知道另外一家店的库存情况，所以只能看那家店的店长是否愿意割爱。“在这种情况下，90%的情况是这家店长不愿意调货。因为手机比较流行，即使不给你，他也能卖出去，而考核店长的指标又是和其销售业绩紧紧挂钩的。”吴欢颇为无奈地说。
    实时性帮助迪信通解决了保持周转、控制库存、满足客人需求之间存在的矛盾。
    现在，迪信通一般会采取两种方式来处理门店之间调货的问题：一是各个分公司有专门负责调货的人，他可以查看实时库存。如果一家门店店长在客户购买手机时发现缺货，那么他可以告诉分公司的调货负责人，负责人登录系统就可以查看离这家公司最近的哪家店里有货，然后给缺货店送过去；另外一个解决办法是在ERP系统中设置查询权限，店长可以查到附近10个或8个店面的库存，如果看到一家店内库存里有货，那就必须给缺货的店面。“因为库存是公司的，不是店长个人的。”齐峰解释道。通过这个手段，既满足了消费者的需要，又加速了库存周转，从而可以将两者有机结合在一起。

  监控“私返”

    在手机零售连锁行业，“私返”是令所有零售商都头疼的一个问题。
    所谓私返，主要是手机厂商、促销员与零售商门店的店员串通，让店员以极低价将手机出售。比如，某手机厂商的促销员私自跟迪信通一家门店的营业员商量好了，如果这个营业员把原本公司标价1500元的手机以1300元的价格出售，那么厂商促销员就会给他50元钱的私利。因为迪信通考核员工主要是考核其毛利的指标提成，如果一台手机赚200元，业务员能提5%，也只有10元钱。在过去，私返是很难查的，因为一般营业员都有银行卡，如果营业员能够将某厂商的手机售出，厂商促销员就可以把营业员的酬劳直接打到他卡上。而厂商促销员都有销售任务在身，所以为了提升销售业绩，他们也会经常和门店营业员一起进行“私返”。
    “私返”的存在，会给整个公司的利益带来严重的损失。因为这会破坏公司的产品线。吴欢告诉记者：“对公司来说，手机的价格制定都是有考量的。什么时候推什么手机，都是有说法的。重点推什么、做什么，也是有定规的。比如本来是定价在1200元的手机，营业员以1050元的价格就给卖了，这肯定会给公司带来很大损失。”过去，迪信通处理私返也没有很好的方式，有时候会采取举报的措施。“举报是打不完的假。有时候我们也会对进行私返的厂商处以罚款。不过效果并不好。”吴欢说。
    吴欢介绍，上了ERP系统后，迪信通虽然没有100%地杜绝“私返”现象，但也在90%以上的程度上控制了这个问题。比如，如果登录ERP系统后，查询发现有一款不是很流行的手机莫名其妙地卖了10台，而毛利率仅是6%、7%，“这就不正常了，私返的可能性几乎是95%。”
    此外，迪信通还采取了对新到手机限价的措施来控制“私返”。比如有一款进价1000元的手机，进来了立马限价1200元，如果营业员再以1050元的价格出售，那么中间150元的差价就要他自己来补。

  管理控制

    “IT系统本身不会有什么作用，它的主要功能是帮助我们分析数据。”作为北京分公司的总经理，齐峰对ERP系统对业务的促进作用更是深有体会。
    在迪信通，公司的管理者想要的任何数据，ERP系统都可以提供。比如，一款手机某年某月入的总库、某年某月出的总库、出了总库后去了哪个店面、最后调到哪个店面去了、最后是通过哪个营业员以什么价格卖掉了，都可以清晰地记录在系统里面，这样就方便了工作人员来分析每一款手机的毛利。在过去，手机的进价是通过群发短消息的形式给店长、库管，由他们再进行登记。
    如果有一天需要对几款手机进行调价，原来也是通过短消息的形式通知店长、库管，并挂一个黑板告知员工。手机出售以后，由库管自己来算它的毛利率。假设这台手机的进价是750元，那么库管会自己在手机账上算一下其毛利率。但是有时候一部分店长因为没带手机或没收到短消息，从而导致手机没有及时降价，因价格太高了而卖不掉。如果店长没有收到短消息或者不在店内，那么调价的时间可能又要延迟。而且毛利可能算得也不够准确和统一。
    迪信通在上了ERP系统后，则是由全公司统一进行调价。因为迪信通的ERP有一个功能是内置一个公告栏，这就为公司发布公告提供了便利。现在，迪信通所有信息的发布都会在公告栏内进行，比如公司新的销售政策、调价信息等，这就方便了员工实时查询公司的各种公告信息。
    通过ERP系统，迪信通优化了原来的产品线，提高了单部手机的毛利率，而且80%程度上实现了产品的统一采购。“因为就我们行业而言，很难做到100%统一采购，因为它有很多区域差异，原来的目标也是做到80%。”吴欢表示。他接着告诉记者，通过统一采购，就堵住了很多漏洞。在迪信通的营业额仅为十几个亿的情况下，实现80%的统一采购就意味着可以为公司节省1400万元。有两个原因导致了会出现这种差异，一方面是信息不透明。现在在迪信通的ERP报表内，可以看到手机的全国统一价格，但是在没有ERP前，是看不到这个统一价格的；另外一个原因是在过去没有系统时，各个分公司可能会和好几个供货商在谈，这样就容易让供货商抓住空子提升价格。而且，还会存在回扣的问题，这个也是总部没法控制的。迪信通在实现80%的统一采购后所节约的成本就是纯利。从采购来讲，对利润的贡献将近一个点。
   “我们常说连锁店做到一定规模没有信息系统不可能发展，现在迪信通发展到1000多家店，如果没有信息系统，有多少库存、门店都数不清楚。”齐峰颇为感慨地说。对迪信通这样的企业来说，实现“实时”，就是壮大了企业的管理实力。

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