2009年6月，海信集团容声冰箱分公司PLM项目上线完毕。至此，海信集团旗下“白色家电”企业PLM上线全部结束。
　　PLM项目是在整个集团层面推广的核心信息系统。按照海信集团的大IT建设思路，PLM将与ERP、CRM一起成为海信集团信息化的骨骼。这项从2006年开始就在海信集团推广的项目，实际上早在2006年初，就已经在海信的空调公司正式启动实施。2007年9月，海信收购科龙集团以后，面临青岛和顺德两地研发、生产的情况，海信集团更加希望借助PLM的实施，实现两地设计和生产的协同。
　　海信集团副总裁王志浩这样描述PLM项目的目标——建立集成化的技术管理和协同平台，实现全生命周期的产品管理与配置，为管理层提供及时、准确的决策支持工具。
　　自上而下
　　2008年，海信集团实现销售489亿元，在国内电子信息产业百强企业中名列前茅，业务内容更是涉及多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务等众多领域。
　　2007年在成功收购科龙之后，海信集团旗下有了海信、科龙、容声三大品牌，科龙集团位于广东顺德，这与海信集团的总部所在地山东青岛在地理上有一定距离。如何超越地理位置的现实所限，实现多地生产、研发的协作，成为海信集团信息化的当务之急。
　　另一个事实是，一旦研发人员进行流动、新旧交替，后来者如何能在最短的时间内适应工作、前者的知识如何能够被分享？这些都是保护公司无形资产，也是知识积累。
　　而在不同的生产基地，实现零部件的标准化、通用化是节约成本的一个重要保证。对于研发而言，在进行新产品开发的时候，需要采购新零件。但如果采购不合格，就会造成物料成本上升。
　　在变更管理上，异地审批往往存在着为了一个审批而反复周折、耗费人力时间成本的问题，提升异地审批效率的需求也很明显……
　　这些都促使集团层面的PLM上线。
　　海信集团信息中心主任徐勇刚是负责PLM实施的项目经理。从PLM项目启动以来，每周六上午9点的例会，就成为他的团队和业务人员一起讨论的“保留节目”。
　　每次短则半个小时、长则一个多小时的例会，他们会就一周工作中遇到的新情况、新问题，在一起讨论原因，当然也会总结一些经验。
　　这个工作团队除了信息中心的技术人员之外，还包括来自一线的研发人员。集团IT部门的四五个员工，与七八个业务人员一起组成了这个工作团队。而这样的工作方式贯穿了调研、方案设计、项目实现、试运行，直到上线的7个月全过程。
　　在整个集团的PLM项目推行中，空调公司是最早上PLM的。在容声冰箱PLM上线的时候，采用了同一个平台，也用了同一套方法论。
　　“但实施起来没有什么捷径可以走。”徐勇刚这样表示。人们一般认为，在集团内部子公司上同一套系统，应该是一个快速复制的过程，但在海信集团实施PLM项目却不是如此。
　　这是因为在容声冰箱项目实施过程中，由于收购过来的公司在管理模式上有差异，存在着标准上的差异，因此数据整理一直是他们的工作重点。而且空调和冰箱的生产形态也是各有特色、存在着一定的差异。
　　尽管有着这样那样的差异，但PLM项目的理念始终是一致的。在PLM项目推广过程中，徐勇刚和他的团队还是制定了工作手册，用文档的方式固定操作过程。
　　带来改变
　　几个数字说明了PLM项目带来的直观改善：设计工作效率提升了70%，查询信息、资料效率提升了40%??
　　以往一个设计人员在收集资料的过程中，都需要到档案室翻阅资料，资料是否可借阅等问题往往影响设计人员的调阅速度。相关信息不能共享也成为影响设计人员专业素养提升的客观原因。
　　一个环节的改善，会带来明显的效果。比如原本一个周期为60天的设计工作，因为应用了PLM可以缩短至43.2天。减少近17天的设计流程，提升的研发效率，可以为企业抢占市场先机带来的好处是不言而喻的。
　　徐勇刚认为，“异地协同设计带来的好处是很难量化的”，但无纸化的设计所带来的效果却很明显。过去研发工作往往有“闭门造车”之嫌，但在PLM平台上进行设计之后，下游的工艺负责人可以及时了解研发者的动态，一旦发现问题可以立刻沟通、修改，避免了时间上的浪费。无纸化更直接的效果是各基地都节省了图纸采购，不仅环保，还节约了成本。
　　PLM带来更深层次的改变是在管理流程上。流程更加规范，特别是在变更管理上。以前某件紧急工作，可能由于时间紧迫而采用了非常规的手段，这会对工作结束之后的追溯带来很大困难，更会在一些工作中留下隐患。为此PLM在信息管理和信息安全中设置了权限管理，完善管理流程。
　　回顾PLM项目实施的过程，徐勇刚和他的团队认为有很多经验可以总结。在推行项目涉及到诸多部门，甚至遭到一些抵触的时候，集团领导一把手带头使用、大力推进，让上线过程变得顺利。
　　如果说这几乎是所有IT项目都会遭遇的问题，徐勇刚认为，不要对PLM抱有过高的期望是他更实际的切身体会。“PLM不是万能的，不能指望一个项目解决所有问题”。适当的定位，让业务部门意识到PLM与其他项目相同，都只是让业务操作起来更方便的便捷工具。一切的根本是加强对人的管理。
　　而一个实施中的小窍门是，针对不习惯使用该系统的业务人员，他们并不赞同使用手工和系统并行的过渡方式，而是要求必须使用系统，“不走回头路”。
　　但在电子审批的过程中，为了保证业务的正常运作，海信还是要求电子审批和电话沟通相并行，以避免效率低下。
　　现在，海信集团内的主要公司已经全部实现了PLM上线，其余公司计划在2010年实现上线。
　　三驾马车
　　在海信集团的整体IT规划图中，PLM是上游、ERP是中游、CRM是下游，一同构成了海信集团信息化建设中最为重要的“三驾马车”，成为海信集团IT建设蓝图非常重要的支柱。整个数据从研发环节开始流动，为ERP和CRM提供数据支撑。理论上讲，PLM应该先于ERP上线，但考虑到海信集团原有的信息化基础，王志浩表示：“在选型期间已经考虑到软件之间的数据接口问题，因此在整合问题上没有太多问题。”
　　海信集团从集团层面整体实施信息化是从2004年开始的。当年，海信提出了IT整合策略，把下属的多家子公司的IT职能全部整合进海信集团信息技术中心，由海信集团信息技术中心负责全集团及各子公司的IT规划、建设和管理。有效避免了各子公司的IT重复投资和各个信息系统间的信息孤岛，为海信的大IT建设的整体规划打下了基础。
　　2004年同时进行的，是海信集团的ERP建设项目，该项目站在集团的高度，对整个集团各子公司做整体规划，并在海信规模最大的海信电器股份有限公司内开始实施，完成PP、MM、SD、FI、CO、HR六个模块的实施。当年，海信获得了合作伙伴2007年度灯塔客户称号，该称号在中国家电企业中仅此一家。海信电器股份的成功实施，打响了海信ERP建设的第一炮，创造了一次同时实施6模块。
　　而三大核心支柱涉及到海信集团的方方面面。ERP项目涉及到企业的供产销、财务等企业运营的核心流程以及人力资源管理。而PLM和数据集中管理、文档保密等涉及到企业核心智力资产。
　　在海信的整体信息规划中，所涉及的公司包括了海信集团有限公司、海信空调有限公司、海信冰箱有限公司、海信容声冰箱有限公司、海信科龙空调有限公司、海信电器股份有限公司（电视）、海信模具有限公司、海信通信有限公司（手机）、海信工业设计中心等。
　　而信息化功能范围包括文档管理、零部件管理、BOM管理、工作流、项目管理、可视化、RichClient、集成（UG、Email、Office、SMS）等，将来还会根据业务的需要逐步深入应用其他模块。
　　三大核心系统在国内主要产业公司的推广，实现了研发机构全部实现文档加密、整个海信集团（包括海信科龙）人力资源系统的实施、逐步建立完善核心企业的供应链系统，实现与大型供应商与分销商的系统互联。另一方面，将继续研究和深化集团信息化的应用。在现有基础上规划实施数据仓库和商业智能等数据处理系统，提高数据加工处理的能力和效率，为决策提供支持。
　　而IT部门立足于持续改进已有系统的性能及相关流程，为集团各分公司提供更好的服务。信息部门与集团各所属公司紧密联系，及时满足所属各公司在信息化方面的新需求，并且关注国内外信息化的发展动向和最新进展，持续寻找信息化给企业发展带来的新机遇，不断提高信息化水平。

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