北重汽轮机是一家以生产为主的国有企业，其管理信息化历程开始于2003年，当时北重和机械工业联合会信息中心共同开发了一套简单的OA系统，随着应用的深入，这套系统暴露出很多问题。首先是表格处理能力比较弱；其次是流程管理基本上基于代码级编制，不能修改，导致很多流程无法控制；再有就是整个系统的安全性设计也不太合理。基于这种情况，2005年，北重汽轮机决定选择一套新的OA系统，OA是一种通用系统，提供OA的IT供应商很多，北重当时的考虑重点是，北重是一家生产管理型的企业，最终一定会实施ERP，所以应该选择一家有很强ERP背景，同时又能够兼顾OA功能的厂商。

    于是，北重邀请几家符合条件的IT供应商进行了一次招投标，最终，北京机械工业自动化研究所的RS10胜出，北重选择RS10的主要原因是，北京机械工业自动化研究所专业从事机械行业ERP开发，不像很多通用型的ERP产品开发商，开发出的ERP产品比较宽泛，行业深度不够。

    实施从人力资源管理系统开始，首先建立了人事档案库，完善了工资发放。原来，北重不同部门的奖金发放各有一套原则，奖惩标准也各不相同，给人力资源部门造成很大困惑，工资经常不能按时发放，RS10应用以后，规范了工资和奖金发放标准，使工资发放变得简单、明确，管理从粗放化变为了精细化。

    北重是一家老国企，加上退休人员，一共有一万多人的数据需要管理。原来，人力资源部管理着5套系统，人事档案一套，工资一套，疾病保险一套，养老保险一套，住房公积金一套，而且这些系统没有哪两套能够完完全全对接。现在，通过实施RS10人力资源管理系统，这些问题全部一次性得到了解决。对此，公司的人力资源部部长特别"得意"，他总是说：现在，你要什么汇总资料，不管是按年龄段汇总、按职称汇总、还是按工作岗位汇总，我都能很快提供出来，这在以前是根本不可想象的。

    在实施人力资源管理系统的同时，北重还完成了工作流系统、基础报表系统和设备管理系统，这些都是ERP的外围模块。

    2006年，北重开始面临新的信息化契机，一方面，由于公司需要从2007年开始施行新的财务制度，面临着财务系统的更新换代和全面升级，另一方面，由于北重控股公司实施了海波龙的全面预算管理，要求下属公司也全部实施这套软件，而原来公司所采用的财务软件无法符合全面预算管理模式的要求。此外，公司此时的管理信息系统大多处于孤岛状态，虽然仓库、生产等部门都建立了自己简单的系统，但这些部门的统计结果与财务部门的统计却总是对不上帐，给公司管理造成很大困惑。

    这样，ERP的实施就理所当然被提上议事日程。由于有了一期成功合作的基础，加之北京机械工业自动化研究所又是专门研发和实施机械行业ERP的机构，拥有一大批十分优秀的、曾经对国内管理软件发展发挥过重要作用的国内机械行业ERP专家，同时，RS10的性价比也比较好。因此，北重最终仍然选择了北京机械工业自动化研究所的RS10作为自己的ERP软件。鉴于公司生产是一种按订单设计、生产的管理模式，管理非常复杂，所以这一期实施的主要是RS10的财务和物流模块，生产管理暂时没有列入实施范围。

    正式实施从2007年3月开始，目前财务系统已经全面并轨运行，库存系统正在分阶段上线，双方对彼此密切配合所取得的高效率实施结果都十分满意。

    据北重汽轮机信息中心主任欧阳亮介绍，这个项目完成之后，北重会很快和北京机械工业自动化研究所开始生产管理系统的实施。

    首先开始生产管理系统应用的将会是风电项目。北重从2006年开始引入风力发电机组，风力发电机组的生产模式和北重传统的汽轮发电机很不一样，汽轮发电机是按订单设计、生产，而风力发电机是成批生产，有点类似于流水线方式，而从单件、小批量到大批量生产，之间的跨度是显而易见的。此外，北重汽轮发电机所用零件大多为自制件，而风力发电机按照国际惯例，大部分采取协作方式，北重自己只做设计、装配和关键件生产。这种大协作、小制造的管理模式也和北重以前大而全的管理方式大不一样。

    欧阳亮说，正是因为风电项目将采用与北重传统生产模式截然不同的模式，所以北京机械工业自动化研究所承担的已不仅是产品实施责任，还有相应的咨询管理任务，而北重十分相信北自所在这方面的能力，RS10在许昌烟机、株洲车辆厂等企业的成功实施和咨询的经验就证明了这一点。现在，北重对北自所已经建立了完全的信任，欧阳亮说，双方之间形成的已不仅仅是单纯的一般性合作关系，而是一种长期的战略伙伴关系。

    等到风电项目的ERP运行成功之后，北重将会把全线主导产品的管理全部移植到ERP系统中来。

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