如信息化等新鲜的事物、观念一时难以被人们所接受，传统的观念在一定程度上阻碍了行业新的发展。中国缝制机械协会在行业“十一五”规划中特别强调：要加快我国缝制机械行业的信息化建设，那么行业企业，特别是中小零配件企业是如何具体落实和贯彻这一精神呢?笔者带着这个问题走访了宁波五菱工贸实业有限公司，与五菱公司董事长方明华就企业的信息化建设等问题进行了深入探讨。

    笔者：近年来，五菱公司发展迅速，在我国缝制机械行业零件系统中占据了重要位置。请问能够取得这样的成绩，您觉得五菱公司的成功主要在哪些方面?

    方明华：自2000年转制以来，五菱公司的年产值平均增长速度都在30％左右，能取得今天的成绩，主要有两个原因：第一个原因是公司及时转变了销售策略，制定了有效的信息资源、人才资源战略。企业抓住市场机遇只是成功的开始，信息、人才是企业拥有持续竞争力的保证，因此公司在调整市场策略的同时，不断引进专业技术和管理人才，使企业发展不断向前。第二个原因是我们公司的重点客户也是国内外缝制机械行业中顶尖整机制造企业，通过与这些国内外的跨国缝制机械企业合作，我们公司的整体实力自然而然地得到了有效提升。

    从2003年开始实施的信息化工程是公司业务向上提升的纽带，将五菱公司管理水平提高到了新的高度。虽然信息化工程给老员工传统观念带来了巨大冲击，但从刚开始的抵触到慢慢接受，现在信息化已经成为公司日常工作不可替代的部分。如今，公司的决策标准也从原来的定性判别逐渐转变为现在的定量考量，这也是公司管理由“粗放型”转向“精细化”的标志。一个精细化管理的企业如果没有信息化(ERP)作为支撑，就像要建立一座空中楼阁一样不会成功。实行ERP精细化管理的成败在于有一套科学严格的考核制度，五菱公司正是搭建了这样一个平台，才能让信息化管理所有的运作程序和流程都能顺畅进行。而信息化反过来又可以对这些制度进行优化，这样就形成了一个良性循环。日前，五菱公司对于管理流程的每个环节都希望能做到严密监督和控制，通过严格的考核，做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性标准化、定量数据化，从而保证了公司的精细化管理的目的性和有效性，使得公司发展一步步向上攀升。

    笔者：请问贵公司的主体产品是什么?你们都为哪些整机企业做配套?

    方明华：目前，公司的主体产品是工业缝纫机的零部件，主要有挑线杆、连杆、牙架、凸轮、挡圈等10多个系列产品。公司主要为国外的日本重机、兄弟，韩国的日星，国内的飞跃、中捷、宝石、杰克等大型整机企业进行零件配套生产；同时五菱公司还为日本早川、日立公司配套生产电动工具零件。

    目前，我公司自行开发的剪线刀组卢品不仅通过了行业协会的项目验收，在市场上也深受客户欢迎，新近开发的电磁铁系列也在逐步拓开市场。

    笔者：贵公司的“五菱”品牌在行业中享有较高的知名度和影响力，你们是怎样打造这一品牌的?

    方明华：“五菱”(英文标志"WULING")是公司20年前注册的商标，应该说目前在缝制机械行业内具有一定的知名度。同时创建世界一流品牌也是五菱人的梦想，是我们五菱人不懈的追求。

    作为中国缝制机械协会的常务理事单位，每逢有CISMA展这样的国际性大型专业缝制设备展会，五菱公司都要组织专人派出强大的团队参展，甚至还参加如德国科隆IMB展、印度新德里五金展以及日本、美国等国外相关行业的展会，以此展示企业和产品形象，提升公司和五菱品牌的知名度。

    五菱公司还在多家专业报刊、网站以及电视媒体上做广告，以进一步扩大五菱品牌的影响力。

    品牌是靠质量来支撑的。五菱公司把2006年定为企业的“质量效益年”，就是要把产品质量作为“五菱”品牌“代言人”，以获得更好的市场口碑，让“五菱”品牌的影响力向无边的广度和无限的深度拓展。

    笔者：如今缝制机械的市场竞争，其实就是产品品质的竞争，请问你们公司通过什么样的有效措施保证产品质量?

    方明华：产品品质是企业的生命，是企业市场竞争的法宝。在保证产品品质方面，我们的具体做法是：

    第一，建立品质保证体系。公司利用先进PDCA将产品品质提升带入一个良性循环过程。

    第二，提升员工品质意识。公司将2006年定为“品质效益年”，在加强质量宣传和深化质量意识的同时，努力做到保证品质的“三不”——不接受、不制造、不流出不良品。

    第三，实施生产流水线过程控制、加强生产人员技术培训。在生产线上，五菱公司利用自行开发的“车间管理子系统”记录生产和产品品质状况，并可以细化到车间、班组和个人的品质状况。对产品的料、工、废都能责任到人，并以分析报表的形式公布，让有关技术人员能够有针对性地了解生产过程的质量管理重点，以便在生产过程中随时解决出现的问题。

    第四，就是要和客户多沟通，多交流，加强产品质量和技术合作。

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