由黎明叶片厂和北京维深精益公司合作研究实施的《黎明叶片厂业务流程再造及精益MES系统开发和实施》于2006年10月通过了第一阶段验收，项目取得初步成果。该项目以精益思想为指导、以信息技术为手段，将精益思想贯穿到叶片厂的业务流程再造和信息系统的实施过程中。项目是黎明公司管理创新的新举措，为黎明公司进一步的管理改进和基层工厂的信息化建设的指导思想和道路起着引导和示范作用。以下介绍项目的重要活动。
    1 价值流分析
    价值流分析是度量、理解和改进叶片生产过程的价值流，并使所有的相关过程相互协同以保持产品在效率、成本和质量各方面尽可能强的竞争能力。价值流分析方法的目的在于揭示生产过程中的浪费，通过未来图的设计规划未来精益生产愿景，是实施精益生产最基础的分析和改进手段。北京维深精益公司和黎明叶片厂一起，以精益思想为指导，对黎明叶片厂的现状和业务流程进行调研，绘制了叶片厂业务过程的当前流程图。在对调研情况和现有流程分析的基础上，提出了再造的新流程图。重点对数控工部的数控加工过程绘制了当前价值流图、进行了价值流分析，设计了实行精益制造的未来价值流图。
    2 精益业务流程再造
    在价值流分析的基础上，和叶片厂领导层一起提出了《黎明叶片厂业务流程分析及改进建议》。该建议提出叶片厂近期再造内容是：集中做好“减少部门界面加速流转为目标的生产线调整，实施制造执行系统LeanMES作为对叶片厂改进业务流程的技术支撑”等3项任务。期望叶片厂的精益再造阶段完成之后，改善生产过程的流转，对外部因素的抗干扰性会有明显的改善，能够顺利的完成生产任务，从而带来提高质量、降低成本、持续改进的连锁效用。《改进建议》报告通过了黎明公司再造处组织的专家组评审，获准实施。叶片厂的再造包括了工厂组织结构和生产线、管理部门和人员设置的调整，业务流程的调整，再造过程完成如下任务：
    2.1 划分了零件族
    价值流分析是针对产品族进行的。产品族或零件族是指结构和工艺过程相似或使用设备、工具、制造步骤大体相同的一组产品或零件。
    零件族的确定成为价值流分析和精益再造是否成功的第一个关键。通过调研和对叶片厂主要产品工艺过程的分析，将叶片厂的零件按工艺特征和价值流的相似性分为10个零件族。
    2.2 按零件族调整生产线
    按照“流动创造价值，停滞就是浪费”的精益思想，以减少部门界面、加速物流和信息流的流转为目标，以工艺和价值流过程相似为基础，重新规划了叶片厂的组织结构，重新设计了的工艺布置和管理层次，尽量减少内部部门交接界面、保证信息和物料无停滞流动。通过对叶片厂价值流分析时对零件族的分类和产品产量的均衡性，将原来较多的工段改建成较少的价值流生产线。
    2.3 精简岗位和扁平化管理
    叶片厂的新结构将管理层次定位成2级——工厂级和生产线（工部）级。工厂指挥生产线，生产线直接指挥工人或团队的生产。运行部在接到生产指令之后，用MES系统的计划管理子系统分解成为针对生产线的车间订单SO，分别直接下达到各生产线，各生产线的计划助理是生产作业管理子系统的主要运行者，生产工序作业计划，并分派给设备或工人，进度数据采集由工人自己使用工控机或条码扫描器进行，运行部进行各生产线之间的协调。
    根据生产线内部的岗位设置，按照规模和任务量的大小，按需设置，生产线主任是价值流团队的带头人，在主管生产的基础上全面负责整条生产线的技术、质量、成本和持续改进，对叶片厂厂长负责；副主任负责团队建设、精益企业文化建设；技术主任主持生产线的设计和过程改进，处理现场技术和质量问题；计划主管负责生产线的生产计划编制、做设备负荷的协调调整，直接向工人下达作业指令，分析、预测和调整计划进度的完成；按需设置制造师、生产准备师、质量师、成本师等“五师”，配合技术主任处理技术和质量问题，完成生产准备、进行技术改进等。按需要设置调整手、物流周转工负责生产线对外的零件接收、转移和在制品状态的数据采集。
    2.4 叶片厂新结构的特点
    不强调专业化而强调过程的连续性，是叶片厂这次再造的要点之一。精益思想是讲价值流和流动的。经过改造的叶片厂业务流程大大减少了零件周转界面，加快流动，减少生产周期。
    减少了部门界面，去掉了内部中断价值流流转的因素之一。仅仅是打破部门界线一项，就加快生产周期3天以上。如某产品族因抛光和清洗的周转封闭在生产线之内，进出生产线从过去的12次减少到4次；
    部分解决了主制单位控制不了交付的问题。将一部分主制生产线之外的工序归并进来，缓解的部门间的矛盾，大大提高了主制部门产品交付能力。
    去掉了部门间的周转，减少了部门间的物流间隙。减少了因为部门周转带来“开票”、签入、签出手续，消除了价值流中断的环节。
    减少了因为部门间的转移带来的质量标准控制问题。
    2.5 再造后工作顺畅、人气旺
    经过生产线调整后，生产过程比以前顺畅，
    减少了在制品周转的环节，省去了周转发票、检验签字和双方工部签字确认等手续；
    过去在部门（工部）之间的物流和信息流的周转成为部门内部的流转，减少了周转工序之间的等待时间；
    需要跨部门扯皮的事减少。
    因为流程顺畅、矛盾减少，叶片厂“人气比以前旺了”，形成同心协力保交付的新的企业文化氛围。
    生产线的改造为当年叶片厂任务的完成提供了组织管理的保证。因为改造了生产线，用比过去更短的时间完成了比过去更大的任务量。
    3 用MES支持再造的主要业务过程
    再造后的工厂结构层次减少，工作更集中、强度增加。为保证生产指挥正确、物流通畅和信息透明，用信息技术支持再造后的工厂管理和生产作业过程成为迫切的任务。再造必须在信息技术的支持下进行，再造后的生产作业平台需要有先进的信息技术的支持。
    工厂级信息化的手段就是“制造执行系统MES”。MES是简化管理、加速信息响应和固化再造成果的必要手段；用信息技术手段为新的业务流程提供简捷的方法和技术依托，信息技术又是业务流程再造的推动力之一。
    与叶片厂再造相结合，叶片厂的LeanMES解决了以下4个业务过程的精益生产和信息化问题：
    3.1 改进计划管理流程
    结合LeanMES系统的实施，改进计划管理模式是眼下工作量较大的任务。其中的主要效果有：
    限制过量生产：系统按企业级需要的产品出产的连续台套数，用计算机进行季度计划分解和生成月的零件投入产出计划以及毛坯、原材料的需求计划，控制了生产的投产数量和时间，在保证配套交付的前提下实现了“配套投入、最少投入、最晚投入”，精益MES限制过量生产的理念和流程对叶片厂的精益推进起着启蒙作用。
    横向协调解决不同产品之间抢资源问题。LeanMES软件运行中，将叶片厂的生产线、独立建制的工段、外厂的协作单位都算作车间。在叶片厂生产管理过程中增加了一个车间订单SO层次。车间之间的零件转移由车间订单SO控制，从而加强对零件进出车间的横向协同。
    根据公司的考核计划、毛坯供给状态和设备工装的可用性，调整计划，下达生产，改善了作业计划的可行性和稳定性，减少现场变化和频繁分批的弊病。
    工序作业计划管理：由生产线进行工序作业计划的管理，包括领毛坯后将配套信息输入系统；开工、完工管理，关闭工序作业计划和车间订单；按照公司紧急任务调整工序作业计划；
    在工序作业级设备和人员的派工过程中，采用先进的与项目管理和约束理论为基础的优化排序方法，重点保证瓶颈设备的高效和满负荷运行。完善了叶片厂现行网络计划的编制机制，提高了整个价值流生产线的利用率和生产计划的稳定性。
    进度信息可视化和在制品控制：采用LeanMES系统对计划的各个层次：整个零件的计划—工作订单、按车间进出的计划—车间订单以及到每一道工序的作业计划的的进度实时采集，可以做到可视化。清晰的图形便于计划人员随时根据公司计划的改变进行督促和调整。通过对在制品的可视化监控，扭转了在制品流转过程中的拥堵现象。
    3.2 强化工具工装准备过程
    为了保障计划的按时按量完成，工装管理是至关重要的。LeanMES系统强化了生产准备管理。
    对所有工具工装进行编码分类管理，建立工装工具台帐，完善状态管理，设置工装工具定检周期，由系统自动生成定检计划，简化手工管理的繁琐和疏漏。
    按工序作业计划和派工的结果，系统自动生成工装工具需求计划，工具站提前准备工装工具并进行配送，是加快生产周期的措施。
    3.3 加快设备故障的响应速度
    建立了计算机管理的设备台帐，对设备进行状态管理，对二保和三保的周期进行定义，由系统自动生成二保维修计划，通过系统进行二保派工、记录维修结果和状态，改进了叶片厂对设备状态的了解；
    对于设备的临时故障维修，用条码和LeanMES系统建立报警和响应机制，使信息传递速度加快并记录响应时间，加强对机修人员的考核；
    下达生产作业计划前，自动对设备进行可用性检查，及时发现设备故障和短缺问题。
    3.4 质量状态的记录、跟踪
    应用LeanMES系统将检验信息随作业计划的进程记录，包括批次号、炉批号、每次的分批号、三检信息、检验的质量编号、合格/不合格数量、不合格品处理单号、不合格品处理方式，实现从任意一点的顺查和反查追踪。
    4  LeanMES对叶片厂实现精益生产的积极意义
    4.1 减少过量生产：LeanMES系统提供了合理的减少过量生产的算法和计划流程。可以按照需求或企业级计划的节拍，编制出均衡的投入计划，系统可以清楚统计各种产品的当期连续数量、在制品数量等，发现各种零件投入的数量不均衡的问题，重点抓影响装配的是少数的零件品种。也可以清晰的看到某些产品过量生产的问题。
    4.2 可视化减少管理过程中的非增值作业：每个工人都能够及时输入进度信息，计划员就可以在系统中可以直接查询到各个零件的进度和状态，掌握现场加工的进度。
    4.3 标准化工作：
    实施过程中对每个工序提前期的调整，调整过的加工时间与计划的经验数据基本吻合，才为实行计算机系统的派工打下基础。
    通过实施LeanMES系统，建立了各种代码，促进了标准化工作。
    实施LeanMES制订了一套新的工作流程、工作方法和规章制度，推动了标准化工作，为今后精益生产打基础。
    曝露了企业标准某些与信息化不协调的部分，及时跟进，推动信息化的实现。
    4.4 稳定性。生产条件和环境的稳定性是正常生产的保证，更是精益生产的基础。通过LEANMES建立了可用性检查的规范流程，又有可视化的数据和通讯手段，为保障生产条件稳定性建立了良好的基础。随着eanMES实施的深入，叶片厂实行精益生产的稳定性基础将会得到保证。
    4.5 质量保证：进入系统进行生产管理的零件，通过领料时的分批和自动生成顺序号，在输入进度信息和不合格品信息的过程中，按要求输入信息，对于各个批次、各个炉批号直至每一个零件，可以进行质量的跟踪。
    5  精益和MES的进一步扩大应用
叶片厂的精益再造和MES的实施的成就仍旧是很初步的，持续改进的路子还很长。持续改进的工作有：
    5.1 坚持信息化建设的“二元结构”的观点。即对任何管理过程的改进，单单靠信息化的技术进步是不足够的。在信息化的同时，必须用过程的思想和精益的理念改进所有业务过程。MES不仅仅是对叶片厂管理方法的信息化，更是对叶片厂生产现场管理理念的进一步提升，MES的实施伴随着生产现场管理过程的深刻再造。
    5.2 以计划管理为核心，打通LeanMES在整个叶片厂的应用。实现从计划管理到数据采集到反映生产过程的可视化的全线贯通，做到系统反映整个叶片厂的生产情况。
    5.3 强化软件的方法＆实施的严肃性，造就有序运行的叶片厂现场。在计划管理中，逐步采用精益的JIT方式，用拉动方式沟通上下游的关系。
    5.4 强化运行部的指挥
    特别强调强化投入管理：厂级计划管理重点解决均衡有序投入、控制过量生产、监控各工部和各分厂之间的周转，加快生产周期和可视化管理：利用系统的色标，为上层管理提供强烈的视觉冲击，方便与重点管理。清理色标管理的项目必要性，合理使用色标颜色尽量减少非正常状态——消灭红色块！
    5.5 扩大价值流的规划和试点“单箱流”
    按箱加工和流转是叶片厂生产的特点之一。“单箱流”是叶片厂领导倡导精益生产的过渡方式的创造。MES对单箱流的支持是：
    完善“单箱流”流转方式；
    完善实现单箱流的技术支持手段：
    在数控工部试点“单箱流”周转方式；
    能够应对常见的技术管理和生产管理进行衔接，实现工艺超越和返修的工艺变更的分卡、返修工艺过程卡等现场的例外处理和跟踪。
 

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