这几年，对于房地产行业而言，无疑是处于多事之秋的年代。一边是房价节节攀升，老百姓怨声载道，政府宏观调控政策的密集出台；另一边是房地产企业迅猛的扩张。目前，除了中海、万科等传统房地产企业仍旧继续领跑全国的版图布局外，一些原本立足于本地化经营的房地产企业也抓住了土地挂牌招标政策的机会，通过独资、合资、合作等各种投资方式在全国开展紧锣密鼓的争夺性扩张，快速形成了一批跨区域的专业房地产集团。在这一扩张的过程中，有的房地产企业继续享受着拿地盛宴的快感；有的在资金链紧绷的压力下艰难度日；而有的却在为自身的疯狂付出代价，含泪将斩获的成果拱手相让。

    在这个过程中，万科和顺驰这两家企业可谓形成了鲜明的对比——一个稳健、一个勇莽。稳健的背后，蕴涵着企业多年的积累和沉淀，所以继续稳步向前；在勇莽背后，隐藏的是浅浮和急躁，因此紧急全线收缩。

    2006年，万科一改往日平稳发展的姿态，将原有的“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－区域公司－城市公司”为主线的三级组织架构。新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，通过对部分人事、财务、决策等权力的下放，在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购行动。

    而另一方——顺驰却在2006年为前期的疯狂圈地付出代价。先是撤消华东、华北、中南三大区域集团，将“集团总部－区域公司－城市公司”的三级管理架构调整为“集团总部－城市公司”的两级管理架构，紧接着孙宏斌再度回归担任董事长。但补救依然来得太晚，为了缓解现金流的压力，顺驰在9月份不得不将55%的股权拱手让给路基。

    “如果能够把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”王石对顺驰的总结足以引起业内的警醒。顺驰前进步伐的嘎然而止，资金链绷的过紧固然是触发因素，但资金链压力是房地产企业在06年共同面临的问题，造成顺驰陷入窘境而不能自拔的背后原因值得房地产企业深思。

    值得注意的是，在前期快速扩张的过程中，很少有房地产企业会在成本和效率的改善以及管控有效性提升方面投入精力。它们该如何面临着企业在整合、化解规模快速扩张带来的一系列问题，如跨区域子公司的管理有效性、多项目管理的复杂性、项目的品质保障、异地项目成本的控制、品牌同一性等。根据之后有关媒体对其的深入了解，一系列快速扩张而衍生出来的问题是置顺驰陷身于困境的真正原因。

    我们有理由相信，随着国家政策调控的加大以及市场环境的不断趋紧，房地产厂商和消费者对市场预期的博弈将持续加剧。在今后的几年，很多房地产企业都将不得不迈入“苦练内功”的阶段，借助管理出效益，将成为房地产企业新的利润增长点。而对于快速扩张中的房地产企业，如何有效地进行集团管控，既能使得各个区域的下属公司快速发展，又能让集团总部避免失控的风险，是这些企业能否取得成效的关键。

    选择有效的管控模式

    集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言，集团管控的核心往往主要是解决总部与区域/城市公司之间的集分权问题。

    当房地产企业规模较小，项目公司相对集中时，集团总部不仅将所有管理职能集中在总部，还往往设立诸多的业务管理部门，参与项目公司的每个业务环节的管理，包括项目的论证、策划、设计、营销、预算及成本、工程过程等。随着企业规模的不断壮大，追求跨区域的发展成为目标，很多企业尝试开展异地项目。这时集团公司首先感知并尝试去解决的问题一般是异地项目开发成本的迅速增高和反应速度的迅速降低。原因可以归咎于对异地环境的不适应、跨区域交通、为了控制风险所发生的往返审批等。随着异地开展项目数量的不断增多，集团越来越感觉到对异地多项目控制的困难：一方面集团担心项目公司失去控制，依然需要把很多重要的审批权集中在集团层面；另一方面，项目公司对诸多审批造成的工作时间损耗、运营成本不断上升越来越不满。这时集团总部在集分权方面会面临越来越大的授权压力，管控模式的选择的重要性也自然被认知。

    一般而言集团管控可以划分为三种模式，即投资管控、战略管控和运营管控。企业采用哪种管控模式主要取决于集团的核心管控目的和功能定位，而集团的功能定位往往又取决于企业所处阶段的战略需要。

    房地产企业集团的功能主要包括四个方面：

    业务拓展：帮助各区域/城市公司成长并提高其市场地位，扩大市场份额，开拓新市场和开发新产品；
管理输出：不断鼓励各区域/城市公司提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高盈利水平；

    业务协同：通过各区域/城市公司间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、聚合讨价还价能力、共享品牌形象等；

    资源整合：利用财务杠杆和集中优势收购和出售企业，并在集团范围内进行人、财、物等资源的优化配置。

    随着企业的发展战略发生变化，集团的管控目的将会做出相应的变化，进而引发集团功能定位的变化以及集团管控模式的调整。例如，万科在06年之前一直采用稳健的发展战略，集团管控的核心目的是控制风险、培养核心能力，同时保证产品品质，并营造良好的品牌和声誉。从这一目的出发，集团总部的功能定位主要是立足于业务协同（包括品牌的建立与强化、集中采购、集中研发等）、管理输出（借鉴国外合作伙伴的管理经验并在国内开展巡回讲解），人力资源的培养以及重点区域的业务拓展。

    而到了06年，万科启动了新一轮的快速扩张战略，进入了全线布局的高速发展期，此刻便由以控制风险、培植基础的管控目的转向快速的市场响应速度，并实现区域经营的专业化。因此集团的功能定位更多侧重于利用财务杠杆开展集中收购，并帮助各区域公司积极拓展业务，万科通过并购迅速进入杭州市场便是例证之一。同时，万科通过设立三大区域中心以配合集团的“3＋X”布局，并将部分权力下放区域公司，从而集团由原先的运营管控模式成功转向了战略管控模式，把具体的运营管理下放到了区域公司。

    从万科的管控模式的转变历程中我们也可以看出，前期运行多年的运营管理模式为万科本次的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础，包括产品品质的保障、品牌的经营、多项目管理经验和能力的不断增强以及人才的培养等。厚积而薄发——万科的成功对于国内一些缺乏底蕴而又追求爆发式增长的房地产企业而言，有莫大的借鉴作用。
对于专业性房地产而言，选择有效的管控模式，核心就是根据集团所处阶段的战略需要，对集团总部与下属公司之间在职权方面作明晰的划分，形成明确的管理权限表。

    确保集团管理的有效性

    选择了合适的管控模式，并不能保证管理的有效性。管控有效性往往依托于关键管理流程和监控体系才能得以落实。此外，核心业务运作的规范化，也是降低管理复杂度，增强管控有效性的重要因素之一。因此，房地产企业一方面需要搭建合理的管控平台，同时也需要努力改善业务运作的规范化程度。

    对于管理层面而言，集团需确保实现对跨区域/项目的统一管理，包括：

    （1）战略规划：制定集团的发展战略，并将其有效分解到各区域/项目公司；

    （2）经营计划/预算的制定与考核：集团需根据战略发展规划，制定年度的综合经营计划，并将计划层层分解到区域公司和项目，并能够对计划的执行情况进行有效控制；

    （3）资金统筹管理：集团需确保收入与融资获得的现金流能够有效满足各个项目对资金的需求，实现资金的价值最大化；

    （4）人才培养与绩效管理：培养与选拔优秀人才，并建立有效的考核与激励机制；

    对于业务运营层面：集团需实现项目的标准化运作以及客户的一致性服务，包括：

    （1）营销管理：实现客户信息的有效管理以及销售的标准化；

    （2）项目管理：实现项目运作的标准化，实现项目关键里程碑的控制以及多项目资源的有效配置；

    （3）成本管理：实现各个项目目标成本与实际成本的动态管理，及时监控成本状况，并对工程变更实现有效控制；

    （4）客户服务：有效处理客户投诉及服务请求，提升客户满意度、客户推荐率以及集团的品牌美誉度。

    对于以上的管控要素，除了明确业务的标准以及管理流程之外，信息系统是帮助集团实现管理和监控的有效手段。

    通过信息系统，房地产集团可以及时掌握各区域/项目公司的信息，实现诸如集团财务的集中管理、成本的动态控制、项目计划的协同、客户的统一管理、审批的电子化等，并可以借助获取的信息做出及时的决策。

    需要强调的是，对于当前快速扩张的房地产企业而言，要想实现有效的集团管控，一方面需要选择合理的管控模式，对管理权限做出明确的划分；另一方面也需建立与之对应的明确的管控流程和监控体系，才能为今后的进一步发展奠定坚实的基础。 
 

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