在房地产企业中，项目的实施进度管控主要指从项目的可行性研究，宗地购置，策划，设计，施工及交付入伙等全过程的时间控制。
    房地产项目的运作时间较长，一般为3-5年，这其中政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售形势的变化等等，都会对项目的运作成本产生影响。项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。
    本文将从基本的管控层面对房地产企业的项目实施进度进行简要分析，以期同行的交流与探讨。
    首先是项目可行性研究阶段[1]的项目进度计划，这是项目进度控制的雏形。这一阶段的项目进度计划主要是根据项目的规划草案，建设规模，政府的相关要求（这一点不可忽视）以及以往的建设经验等进行编制，主要是为项目可行性研究中的资金投入计划，销售回款计划等数据提供支撑。此阶段的项目进度计划还处于虚拟状态，但也不能草率编制，同实际差距较大，否则，项目的可行性研究也就失去了意义。
    进入设计阶段，第一步是项目的方案设计。通过项目的方案设计，就可基本准确掌握项目的建设规模，结构形式，地上地下面积，功能分布，是否有特殊要求等数据。在项目的建设体量基本明确的前提下，就可以对项目的推进过程中的主要节点进行明确，也就是我们通常所说的“确立进度里程碑”。通过明确项目推进的重要节点，一方面可以对可行性研究阶段的项目进度计划进行修正，同时也为控制项目的推进进度提供了明确的指导性方向。
    通过确立进度里程碑，可以为研发设计部编制具体的设计进度计划，为前期部编制政府报建报审的计划，为合约部编制工程的招标计划，为采购部编制重要设备的采购计划，为工程部编制工程的施工进度计划，以及为财务部编制资金计划等等提供框架性的指导思路。
    这里，研发设计部编制的设计进度计划则相对重要而且应当具体和准确，因为有些项目的基坑开挖可能在初步设计完成之后就开始进行（基坑支护的工作可能还要提前），设计的实施状况将直接影响到开挖手续的办理和工程能否顺利开工。
    当然，如果项目采用分期分批的开发方式，其里程碑数据则应分期分批编制，不能混淆。
    进入初步设计阶段，整个项目的建设体量及相关数据已经确定，这时候就可以在“确立进度里程碑”的基础之上编制整个项目的总体进度计划，这时由于数据的基本完善，所以总体进度计划的编制深度应更为深入。这时，通过汇总前期部的报建计划，合约部的招标计划，采购部的采购计划，工程部的施工进度计划等，就可形成项目的总体进度计划，所以这也是项目运作的最具实施性的进度控制计划。之后的报建报审计划，施工招标计划，材料设备的采购计划以及施工进度计划等等都必须在这个总体进度计划的框范内严格进行。
      施工图结束后（当然不是全部的施工图都结束才能开工），整个项目的工作重点就进入施工阶段。据笔者统计，工程的施工阶段所占的时间基本占据整个项目运作总时间的八成，因此，工程的施工进度的管控则显得尤为关键。所以，建设单位应认真编制一份切实可行的施工进度计划，做好各工序及不同承包商之间的衔接，以保证施工的顺利进行。当然，建设单位也可以将项目的总体进度计划提供给项目的总承包单位，由项目的总承包单位依据项目的总体进度计划来编制具体的施工进度计划。
    这其中，有些因素建设单位应认真对待：
    一是总承包和专业承包的界面划分问题。总承包，专业分包，甲供材等界面划分问题应提前在合同中加以明确，明确得越详细越好。这样就可以避免在施工过程中，对于某一项施工内容，不同的施工单位由于各自的理解不同而相互推诿，相互扯皮，同时也可以有效地做好不同工序之间，不同专业之间，不同承包商之间的有效衔接。
    二是甲供材不能对工程的进度造成影响。建设单位尤其要注意甲供的材料和设备不能由于进场时间拖后，或者质量不符合施工要求而导致施工进度较计划进度滞后。这里采购部应做好同材料设备供应商及施工现场的有效及时的沟通。
    三，工程进度款不要成为施工单位推托工期延迟的借口。建设单位不执行合同、推迟支付施工单位的工程款在当前非常普遍。同样，施工单位能够严格按照施工进度计划来组织施工，这也必须有严格的管理体系和管理水平作保障，要做到也实属不易。所以，通常的情况是施工单位由于管理不善拖延工期，建设单位可能就会动用经济手段来制约，这时施工单位就以工程款不到未来反击，造成你拿着我的把柄，我也捏着你的要害的状态，最终的结果就是施工单位想怎么干就怎么干，管也不好管，只能听之任之，不了了之，施工进度计划成了一纸空文。
    再者，专业分包的选择应充分做好计划，不能由此影响工程的进展。专业分包主要包括：玻璃幕墙，电梯，室内精装，中央吸尘，消防报警，弱电等等，由于这些专业分包的作业内容既包含设计，又包含施工，有的还包含供货，因而选择周期会较长，也很难控制。所以建设单位应根据施工进度计划充分做好这些专业分包的选择及招标计划，使之与施工进度计划相吻合。
    在项目施工的过程中，由于很多不可控制因素的存在，如政府的干预，施工单位组织不利等，实际的施工进度可能会滞后于计划进度，因此，建设单位要不断地将实际进度同计划进度相对比，以发现滞后的程度及将会造成的影响，这样可以及时采取措施弥补和挽救。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
    这方面，很多同行会觉得领会容易，但实施起来难以实现。笔者曾用过Microsoft Project这一办公软件来进行进度的控制和管理，这一软件就能实现计划进度同实际进度的对比，在进度计划的文件中输入实际进度，文件就可自动推算出将可能滞后的工期，非常简易也非常明显。有兴趣的同行可以一试。
    房地产项目实施进度的管控贯穿了项目的整个开发过程，全国过程的管控对建设单位提出了较高的要求。这方面，项目的策划，设计，报审报建，招投标，采购，施工，销售等等过程的监督管控都是工作的重点，都不能忽视。很多房地产公司仅仅关注施工进度计划而忽视其它阶段的进度控制，其实这是不全面的。
    进度管控同样也是成本管控，进度控制得好，就能保证整个项目的资金计划，销售计划按照预期实施。进度管控不到位，出现设计拖延，招标拖沓，施工滞后等现象，无疑在很大程度上加大了项目的隐性成本，得不偿失。
    综上，项目实施进度管控是房地产企业项目实施全过程中一项的重要的管理内容，对项目的销售、成本、预期收益等都会造成直接的影响。同时，项目的进度管控也是一种典型的“计划管控”，即预先设定目标，分解目标，不断修正，并以此为依据严格按照实施。
    注：[1]本文所说的“可行性研究”是指严格意义上的可行性研究，而非大多数企业中为办理项目立项而提交的“可研报告”，同时也不是“打那指那”的可行性研究。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。