万达集团在1988年成立，至今已经发展成为了包括商业地产、百货、酒店、电影院线在内的四大主流产业，在全国近40个城市设立了分支机构，发展速度非常之快，令人瞩目。

    早在2004年，万达提出信息化“一体化”概念，并在2005年招标系统建设，万达集团信息工程部总经理梁严认为，一体化概念的提出与成功的实践，不仅为中国房地产行业也为其他行业提供了切实可行的最优质的信息化管理解决方案。

    近日，记者专访万达集团信息工程部总经理梁严，与大家分享万达集团信息化标杆的经验成果。

    起步于高速竞争

    记者：万达经历了一个高速发展期，在高速发展过程中，房地产行业的竞争非常激烈，万达如何意识到需要信息化来提高管理水平呢？

    梁严：过去房地产企业都是本地化发展，直到2000年开始异地发展，1999年我们在长春设立了第一家分公司，2001年、2002年、2003年进入快速成长期。2000年刚开始异地建设的时候建设的是商业单店，到2002、2003年建设的是组合店。正是由于快速的发展，过去在一个城市建设项目，大家召集在一起开会很容易，到异地发展的时候，距离就产生了信息的不对称，在多个分公司、多个项目同时建设的时候，产生了庞大的工作量和庞大的信息量，到总部就产生了滞后。

    2004年我们刚开始信息化建设的时候，万达在近20个城市有六七十个分支机构，到现在已经在近40个城市拥有有近百家分支机构，这么庞大的体系如何体现透明度？如何实现无障碍的沟通和精细化管理？2003年，审计部发现了由于信息不对称产生的一些信息孤岛，项目公司不能独立性操作，事情发生了，总部才能意识到存在一些问题，但这个时候已经是亡羊补牢了。

    如何规避信息不对称产生的障碍，所以产生了信息化建设这样的构想和需求。董事长立刻批办，交给我来负责，要设备给设备，要人给人，抓紧实现信息化建设。

    记者：房地产行业的整体信息化水平并不高，万达怎样从行业中跳出来，看到自己以后发展的目标？没有一个先进的经验去模仿，没有一个榜样，只能是自己来创立模式，万达信息化的意识受到了什么最大的影响？

    梁严：最大的影响就是董事长的决策。虽然要建信息化库，搞信息化建设，但是信息化究竟是什么内容，应该做怎样的规划、怎样实际去操作，建立怎样的组织，我们都是没有现成的思路和模板，没有样板可以参考。2004年六七月份的时候，我还在审计部，万达集团当时甚至没有信息化部门，我们开始进行规划，进行前期的市场调研、考察，了解其他企业在怎么做，在这个过程中我们对中国企业信息化实施的现状进行了摸底调查了解，做出了万达的信息化发展规划。我们提出了这样一个概念，就是全业务流一体化，就是万达所有的业务、所有的工作都放在信息化系统上，一体化就是由一家软件公司来完成它。

    为什么要提出这样的概念？就是不要有信息孤岛，不要有任何业务上的漏点，所有工作都要阳光，都在阳光下操作，在系统中管理者可以看得到，这就叫全业务流；一体化就是一家软件公司操作，由一家软件公司提供一套完整的产品。

    为什么要提出这一概念？我们研究了大量国外的信息化建设案例，国内的也了解了很多，我们也考察多家，没有什么成功的案例，包括银行业，信息孤岛非常严重。

    如何规避这些信息孤岛？在国外每年有30%的信息化投资做系统集成接口，而我们借鉴这些经验教训，提出一体化平台的概念，由一家软件公司生产，然而当时市场根本就没有这样的产品，尤其是针对房地产管理。

    我们就找了国内最大的软件公司，一一来谈，看谁能帮我们做。我跟软件公司提的概念是说房地产是固定资产，是几十个亿的投资，同时也是订单地产。在过去，开发商都是把房子盖好了，然后再往外卖，再邀请租户过来租，租的时候租户根据需要再重新进行装修。而订单地产是我们进行房产规划的时候就与买家进行谈判，他需要什么样的房子，我们给他盖什么样的房子，根据业主的需要来进行建设实施，这是万达在房地产方面的一个创新。而软件更是服务于管理的，更应该满足于市场的需求，随着市场化的需求来建设这样的软件系统。

    房地产业信息化管理特点

    记者：房地产行业管理企业最大的管理特点是什么？一套完整的信息化体系需要哪些系统？

    梁严：第一个特点是一次性投资，投资量巨大，地点具有固定性，任何一个房地产在地球上都是唯一的固点，而且是一次性投资建设，资金密集型。这样的特点使得信息的对称、管理的及时、细节的把控显得尤为重要。

    信息化体系首先包括房地产管理信息系统，比如经营系统，招投标、项目过程管理、营销系统、物业管理、商业租赁系统，这些系统共同组成了房地产经营系统的整个价值链，另外还包括基础系统，比如人力资源系统、财务系统、OA系统等。

    规划提出一体化平台，它的核心价值和它的最高的验收标准是实现这样三个一的标准，叫做一个概念、一个数据、一个入口。万达集团提出任何一个概念，只能对应一个数据，而且在系统中只能录入一次，其他需要使用的部门信息共享。这样规避信息孤岛和不正确的数据对应，规避了过去独立系统的时候财务部买一套系统、营销部买一套系统、物业公司又买一套系统，等到月底的时候高层管理者说这个月咱们销售情况怎么样，财务报一个数据，营销部又报一个数据，这俩数据百分之百是对不上。

    记者：万达在信息化和管理方面作出了很多业界第一，但是这些第一对消费者和老百姓意味着什么？它能带给应用上的什么便利？

    梁严：有一个流传的一句话，一流企业做标准。万达集团拥有全业务流的价值链，包括自己的商业地产研究部，有自己的也是全中国唯一的商业地产规划研究院。规划院研究的是什么，研究的是每个广场跟当地的人群怎样规划，整个广场有哪些业态，哪些业态该怎样去摆放，怎样去组合，包括羊肠小道，里面的楼间布道、每个商铺展板、每个商铺门的位置、门的大小等等。

    选型经验分享

    记者：成功的规划为信息化的实施起了一个很好的开头，选型过程也非常花费周折，从中您获得了什么样的经验，其他的企业在选型时应该注意哪些问题，有哪些经验给大家来分享？

    梁严：我们不是说选型，应该说是选合作伙伴了，因为当时市场根本就没有我们需要的产品。

    找合作伙伴标准是什么，我们首先对系统进行分析，系统最核心的是财务管理，无论是招投标，从项目开发买地开始，项目生产系统、盖房子是财务管理，到后来卖房子也是财务管理，物业经营也是财务系统，最终数据都要财务系统。当时用友有一个财务系统和人力资源系统，其他的房地产系统是没有的，因此更多的系统模块是要进行研发，把万达的管理融合进来。

    我们总结了这么多年的管理制度是一个企业的核心精髓，那么多的管理报表都拿出来放到系统中，然后给全行业去使用，都给人家使用，作为管理者，尤其许多业务骨干都觉得心有不甘，舍不得，所以说我觉得我们董事长非常英明和大度，在年度开年会的时候，在全国的年会上他就说了，说万达的核心竞争力是什么，核心竞争力是万达文化，是我们的一体的价值链，整个的商业地产的价值链，是我们的核心竞争力。在董事长的感召和影响下，许多业务骨干都积极的投入，积极的配合研发，在一年时间就把初级版拿出来，上线使用，这都是付出了巨大的辛苦和巨大的劳动的。

    记者：初级版的系统从无到有，您觉得最大的突破点在什么地方？

    梁严：最大的突破点就在于各个业务部门的紧密配合，许多企业来我们这里进行考察都问我最难的是什么，我说最难的不是跟中国网通和用友，和外面合作企业去打交道，最难的是企业内部之间的沟通。因为平级部门之间的沟通任何企业都是一样的，最初大家不认可这些东西，不认可这些结果真的能做成，而且许多部门已经有了自己的系统，许多岗位都在用着过去的系统，如何真正推倒重来，如何让大家认识到集成的重要性，全国没有一家在用集成产品。这么大的创新非常艰苦。

    打造行业标准 提升行业管理品质

    记者：新系统使得工作方式受到哪些改变和影响？

    梁严：工作方式变化很大的，过去大家一定要在办公室才能工作，而且最好是一个楼里办公才更顺畅，现在呢，我们在全国近40个城市都有分公司，但大家沟通依然非常顺畅，原因是什么，我们内部设有光域专网，这一张网以北京为核心结点，全国各个城市为接入结点，连在这一张网上，我们把这张网比喻成高超公路，信息化的高速公路，每个公司随时可以跟总部开视频会议。比如说营销的，除了进行OA系统的培训，还进行营销系统的培训，或者是业务系统的培训、财务系统专业系统的培训，工作模式完全改变了。

    记者：整个公司集团的管理模式跟信息化系统之间有什么联系吗，互相受到什么影响？

    梁严：更便捷了集团的扩张和发展，便捷了这种管理，因为十个店的时候，如果没有系统，只能大家通过传真、打电话来沟通，无论多少家分公司，管理者只需要有一台电脑就OK了。

    记者：万达无论是管理还是信息化建设，都隐含着一个目标就是打造行业标准，这个对于万达还有对于整个行业来说意味着什么？

    梁严：这意味着整个行业管理水平的提升，意味着万达的管理模式，万达的管理精髓供全行业来共用，更加透明。万达集团投资上千万来开发这样的系统，把这个标准做出来，可以供房地产行业管理共通使用。这套系统现在已经框架性的完成了标准型的制作，随着管理的完善、管理的提升，还可以不断的去完善丰富，不断的提升。

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