曾与万科陈总和沿海李博对知识管理在企业中如何实践进行过交流，我颇有感触，万科作为一个房地产业的领袖企业，已经到了知识传承和组织学习的阶段，也会关注到知识的创新。而作为沿海来讲，李博更多是从IT管理，尤其是和流程管理结合的实践当中，去体现知识管理的应用价值，很强调把流程本身作为企业最核心的知识对象来有效管理起来，比如如何在日常运作中对流程持续优化，如何发现内部流程标杆并把它提炼为企业新的知识体系，这都是很有意思的实践。

    自己研究了知识管理差不多10年的时间。越来越感觉知识管理很像中国传统的名词“武术”，武术到底是什么？好像很难解释很清楚。但假如说少林拳、太极、南拳北腿，大家可能更容易理解。所以，对知识管理来讲，更重要的是发现在不同的企业里面有什么样的拳法、腿法。我们看到很多国外管理优秀的企业和一些KM标杆案例，比如英国石油，大家一提到他，就知道他的AAR（事后回顾）做得很好，这是他的知识管理的具体体现。提到西门子，很多人都知道他的实践社区COP做得很好，在企业内部有2千2百多个实践社区，按照专业群组做互动、讨论和分享。这都是知识管理的具体做法。

    所以，我没有把它列成知识管理，这个词抽象了一点，我换了一个词--知识化企业。房地产企业怎么样更有智慧、更知识化，我们可以提供什么样的解决方案，我们在这方面有什么样的思路可以给大家借鉴。因此我首先简单地谈谈我们对房地产行业的理解，我们在房地产行业有什么样知识化应用的案例，有什么样的解决方案，来帮助企业提升管理内涵。

    这两三年房地产行业走了一个V字型，好像前两年很火，去年感觉好像不对劲了，上半年又很好，有V字型的感觉。当然，我们也发现一个优秀的房地产企业和一个不太优秀的房地产企业，他在外部环境变化当中，表现出来的V字型会不一样，有的可能大起大落，有的可能相对平坦一点，比较稳一点。这个现象的背后是什么？不同的企业在发展过程当中，最早阶段可能就是拥有好的资源，比如对房地产企业来讲如果能拿地并囤积资源，他就有一个天生的优势，这里有一个经济学上的名词“ 寻租”，他就能取得很大的收益。第二阶段做得再好一点，可能他会出一些点子，营销策划做得好，他就比别人厉害了。第三个阶段不单纯是点子了，更强调综合的产品力，内部的管理能力怎么夯实、全面提升，一句话就是内功怎么强化。所以一个企业依靠什么在市场当中竞争，也决定了未来的发展走势怎么样。假如你还是停留在以往的资源型、点子型竞争手段，可能在未来的竞争环境中，随着不确定因素的越来越大，企业的风险也相应增加。

    我们也发现优秀的房地产企业，2008年的统计数据，万科作为领袖企业400多亿，同时也会有一些后起之秀，像龙湖超百亿。分析他们为什么会有这样的表现，为什么能够多产品、多项目运作，也可以从一个区域向全国拓展，形成全国化的地产运作布局。班门弄斧了一下，从网上看了业界专家对万科、龙湖的评论，总结了一些关健词。

    万科是“均好模式”，在不同的区域都能形成相关专业方面的比如投资决策、品质、品牌方面的比较优势，然后把这种比较优势能够在不同的城市进行快速的复制，同时又能根据地域特点进行局部的创新。实际就是，先要传承，在传承的基础上怎么样在地产开发的前端如产品定位规划方面加强创新能力。

    龙湖是“积木理论”，有不同的产品、模块定位，比如独栋别墅、花园洋房等，每个模块都会提炼不同专业领域的关键品质的管控要点，把它的最佳实践提炼出来，然后再去拼装，所以他发展很快，这叫积木理论。

    从均好模式、积木理论我们又可以总结出一个关键词“复制”。复制能力对房地产企业来讲很重要，那么多项目去运作，那么多区域去发展，怎么实现基于复制能力的发展和竞争，我觉得可能这也是知识管理对房地产企业最大的价值所在。如何复制？怎么通过IT的手段，怎么样通过管理的手段，甚至通过文化的氛围强化复制能力，是我们可以深入思考的。

    房地产企业的知识化应用模型

    从IT层面来讲，现在一个大的趋势，对无形的资源越来越关注，传统大家关注有形资源的管控，强调对物的关注，比如传统的ERP，强调它的生产、资产、物流，对房地产可能有它不同的特点。但我们发现无形的东西越来越重要，企业内部的协同，总部跟区域公司之间既要管控，又给它一些局部的创新，那怎么去协同，总部跟区域的协同，专业跟专业之间的协同。协同很重要，怎么让每个个体更有知识也很重要，让他的能力能够提升。有了知识后，我在企业大环境里面要有激情，把知识充分发挥出来，所以激情也很重要。因此需要更加关注无形资源的管理，怎么管协同，怎么管知识，怎么管激情，这是我们对信息化发展趋势的理解。

    针对房地产行业的信息化，我们认为也是从几条主线展开。最早关注业务线，把我们的业务、经营怎么做好，包括采购、工程、售楼、财务系统做了很多这样的专业应用。还有一条线就是管理支撑，能够让我们企业更健康地赚钱，能够更快乐地赚钱，能够更持久地赚钱。管理的品质怎么样很重要，所以包括最基本的协同办公的应用，然后怎么做知识共享，怎么能够给领导、管理层提供更高的决策支撑，这是管理支撑这条线。第三条线就是门户整合，那么多的系统我怎么有效地关联应用和整合，这又是一条线。通常是从这三条主线展开。

    我们也在思考，通过信息化和配套的管理手段，如何让我们房地产企业更有智慧，知识化企业怎么能够塑造形成。比如如果把一个企业比喻成一个人，有几样东西是挺重要的，首先是五官，应该有眼睛、耳朵、鼻子，眼观六路，耳听八方。对外界的敏感度，内部信息的传播速度要很快，五官很重要。在这个层面，很多企业做了最基本的协同办公平台，做内部的信息发布，做很多日常的沟通，也会做一些行政办公和审批流程。流程会在上面固化，当你做得更好一点，就像万科，做了企业级的知识传承系统，它更关注企业级的知识共享平台应该怎么打造，不仅是日常的沟通、日常的文档管理，更关注企业的最佳实践、关注企业专家资源的共享、关注在企业内部形成很多专业COP去推动知识的交流学习和创新，这就是我们所理解的五官。

    还有大脑很重要，大脑决定企业的方向。对人来讲是有智商、情商的，对企业来讲也是同理。你怎么样有更高的智商、情商呢？智商对企业来讲就是一个战略问题，怎么让领导说的一句话，中层分解也10句话，基层落地为100句话，这样就可以有效执行，执行力很强。而我们很多企业可能领导说100句，中层10句，基层就做了1句，执行力很差。那么如何保障战略被有效执行，这是领导关注的。此外就是情商，怎么苏塑造良好的氛围，让大家充分发挥他的能量 。

    除了智商、情商，你的行动能力要够强，领导给出这种方向了，企业塑造这种文化了，各个部门应该有更强的行动力，这就是四肢，它是支柱。我们在这些方面会提供面向部门的很多门户化的运用，甚至可以形成面向专业垂直管控的应用，比如集团总部有营销体系，对很多区域公司如何在营销体系进行垂直管控，可以形成一个营销垂直门户。

    通过这样一个模型和方法，可以让房地产企业更知识化，这也是知识化企业的应用模型。我们发现现在很多国内的房地产企业在协同办公这一块做得比较多，未来他应该怎么做知识化应用的深化，怎么提升你的智商、情商，怎么让你的四肢更发达，有一个过程。

    我们的其中的一个客户，现在正在做以OA为核心的应用，做了日常个人办公、会议管理等基本应用，并以流程固化为核心，还整合了内部的专业应用，HR、ERP财务系统。那应该怎么在这基础上做深化应用呢？我觉得这也是我们应该做一些深化思考的。

    房地产企业的知识化应用实践

    万科、沿海给了大家两个可参考的案例，我也给大家一些更多的案例，有些甚至是跨行业的，不一定是地产行业，或许也可以给大家一些新的思路。我曾经跟一个老总交流，我觉得很体现知识管理的内涵，他说他每天做的事情就是把昨天的故事讲给今天的人听、这边的故事讲给那边的人听、编写明天的故事讲给大家听。

    我们分析一下，知道昨天和这边的故事，这是沉淀知识的能力，不一定每个企业都知道企业发生什么。惠普的前CEO就说，如果惠普能够知道自己所知道的，他的业绩水平将会是现在的三倍。把故事讲给大家听，就是分享知识。怎么分享知识，讲故事要达到一种工作目的，这是应用知识的能力。领导还要会编写明天的故事，大家都很相信，一起朝这个方向努力，这是创新知识的能力。甚至像IBM，我曾经看到一个报道，他专门请好莱坞的专业编剧人员给他的中高层干部培训讲故事的能力。讲故事体现了企业里面很好的知识传承和分享。企业里面核心的知识管理对象到底是什么？怎么让这些知识沉淀、共享、学习、应用、创新，通过什么样的手段保证它能够流动起来，有技术、管理、文化。关键是这样的东西在企业里面怎么应用起来，怎么让它能转起来。

    所以我所说的知识化应用模型可能更广义一点，更覆盖到大部分企业的需求和可能的一些应用点。

    第一部分，业务导向的KM应用

    一、企业里面每个业务部门，他做知识管理会怎么思考，首先是部门业务文档的问题。很多先想到的是业务过程当中大量的工作成果、工作文档怎么管理起来。按照狭义的知识管理来讲，它不属于知识管理的范畴，它就是文档管理。但对大部分企业来讲，这个阶段还没有做。部门的业务文档怎么管理起来，然后怎么有跨部门，甚至跨地域的信息交互，让信息传播的效率要更高、更透明。

    比如像业务文档体系的管理，曾有一个地产企业的实践，他从前端土地投资分析阶段到最后的后续阶段成果，总共8大阶段要产生35个关键成果，他一定要把这35个关键成果管理起来，这就是在工作当中产生的一些成果，一些文档性的东西对他来说很重要。比如启动阶段，不同的专业模块会产生相应的一些成果，营销要有项目定位的报告，研发要形成方案设计的任务书。有些是多个专业，比如研发、造价工程一起要形成比如精装房定位、现价的实施方案。只有这些成果完成了，你才可以进入下个阶段。这是必达目标，必达条件。所以怎么样通过IT手段来分解多个阶段，管控到每个阶段有什么样的必达目标和关键输出，这都可以通过IT系统固化完成。项目阶段成果要管控起来，对房地产行业来讲可能这个很重要。

    在项目过程当中可能会有一些过程的文档成果，怎么把它沉淀起来，保证设计的 CAD图纸怎么沉淀，每个项目当中都有大量的这种成果资料、文档，要把它沉淀下来。包括一些核心资料、经营证明、报批报荐的文件、一些合同、营销文件可能也要把它给管控起来，这一块怎么把它管理起来。实际上很多企业所谓谈知识管理可能在这个阶段先把关键项目的成果和过程资料先管好。

    二、建立了这样一个好的基础后，可以做得更进一步。我在管控这些部门级资料的时候，我怎么解决跨部门信息交互的问题，这是企业里面很头疼的问题。

    我觉得这个图很有意义，有的人在产品方面知识很丰富，可能是设计人员、策划人员，有的人可能市场方面的知识很丰富，他知道客户的需求，比如销售人员甚至一些外部的合作伙伴，但这两方面的知识没有有效的整合，知识流进了下水道。有些企业在这一块可以更进一步，他对不同的部门、不同的岗位都会有信息接口梳理，明晰输入输出。比如你这样的岗位有什么样的信息输入，有什么样的信息输出，可能要输出给哪些人员、哪些部门。这个明确之后，做内部业务文档的管理时就可以有自动抄送的功能。比如我有了这样的一个成果出来，我就可能自动抄送给工程部，自动抄送给销售经理，一有这个新知识，他马上就收到这样的知识。很多企业没有这样明确的过程，往往发了很多内部的资料、文档，该知道的部门、人根本都不知道，可能要他主动花很多时间去找。

    三、做得再进一步就是业务特色的KM应用实践应该怎么推动，企业不同的部门业务运作特色是不一样的。

    这是国外的知识管理大师（达文波特）分析模型，企业里面不同的部门，可以从两个纬度分析他的工作特征。一个是任务特性，是不是文件导向的，按照一些内部的 SOP、操作规程你就可以把事情做好了。是不是有些工作，你看了文件，看了流程都不行，依赖很多个人的一些理解、判断、创新。另一个维度是协作特性，这个工作是一个人就可以完成的，还是需要很多人协调一起完成的。两个维度就有四种模式，最简单地就是事务模式，个人依赖标准文件就可以基本完成工作，比如一些行政事务人员，对他们来说SOP标准化培训就很重要。相对复杂一点的就是专家模式，你往往不能管他的过程，你只能管他的结果，他可能每天都是翘着二郎腿，叼着一根香烟在办公室。关键你看重他的结果，他说出的一些点子、创意能给企业带来很大的收益和价值，那这种专家模式应该怎么管理。对于流程最适合的是什么？就是集成模式，这种情况下流程管理是最有用的，比如采购就是很典型的跨部门流程，很多部门会参与进来，它需要依赖有正式的工作流程和方法标准。还有一种叫合作模式，可能这个事情大家都没有做过，新来了一个事情，需要内部成立一个团队攻关把它解决，以往也没有流程经验可借鉴，这就叫合作模式，灵活性比较高，需要很多领域的专家支持。所以不同的业务、部门，他的知识管理模式不一样，有的很专家模式，有的很流程化。

    举个例子，比如对房地产企业来讲，工程管理的知识管理模式有什么样的特点？你分析它的工作特征，首先它是一种流程性的工作，以流程性为主，但是在这个过程当中也需要大量的个人经验，所以对这样的工程专业管理领域，内部显现知识是最重要的，建立很多流程模块、职业规范与标准，类似这样的东西很重要。内部隐形知识的管理是第二位的，需要工程管理人员在工程管理的运作过程当中找到一些好的经验总结，然后再去优化工程管理流程的模块。外部知识则需要搜集国家的工程管理规范、一些质量标准，可能相对来讲不是很重要的就是外部隐性知识管理，怎么和同行进行经验交流，怎么跟工程总承包商有长期的合作关系，强化对他的管理。因为行业当中监理机构普遍素质不高，企业里面的工程管理能力可能靠自身经验去积累，我要对我的合作伙伴进行管理来帮助提升他的能力，这是工程管理的知识管理模式，会有这样的特征。对营销策划、客户服务等领域完全又不一样了，我们也要去针对性的分析。

    这是一个例子，面向项目全过程的知识管理模式，在每个项目不同的阶段、节点可以融入什么样的知识管理行为。有些企业在项目开始阶段会做什么事情——“同行协助”，找到企业内部做过类似项目的一些人、团队，向他们请教，规避项目当中的很多风险、问题；可能在项目阶段有发现很多问题，很多重复的错误，怎么避免这些重复的错误，有个警示制度，叫“经验问题警示制度”，发现这个问题时可以把问题发生的现象，可以的解决方案写下来，然后再内部通告出去，叫经验警示制度，在系统上可以落实经验警示区，能够让大家快速地了解，规避重复错误的发生。包括在项目关键的里程碑，会做一些事后回顾AAR和项目总结，此外还可以推行项目经理COP，在圈子里面项目经理可以交流、共享，也可以看到这个项目经理，了解他的项目经验。这就让知识管理的模式和项目的运作过程紧密地融合在一起。我觉得可以做这样一些思考，业务导向的知识管理模式。这是第一个应用逻辑。

    第二部分，组织级能力提升

    组织级能力怎么提升，基本逻辑是什么？

    像万科这样的企业可能会从组织层面考虑，在整个企业层面应该推动什么样的知识管理工作，就是组织级的能力怎么提升，组织级的知识怎么传承，组织级的创新能力怎么打造。这有三个力，首先是记忆力，知识共享中心，这里面的知识就是真正的知识、有价值的知识。可能是企业的流程规范文件，可能是专业模块的经验总结，知识共享中心以知识库为核心。怎么让大家有更强的学习力，有了这么多东西，大家怎么学习它并在工作中应用它，可能有些企业会建内部大学，有些企业推动K— Learning的应用，帮助他提升内在的素质、专业能力。然后是怎么拥有更好的创新力，实践社区很重要，怎么通过专业的实践社区，让大家能够互动、讨论、碰撞，形成很多新的创意，提升创新力，可以从组织层面推动。谈到这一点，可能并不是每个企业都能推动这样的行为，老总有没有这样的意识很重要。假如企业老总没有这样的决心和推动，或者在企业里面没有老总的代言人做这样的推动，组织级能力提升维度的知识管理很难做。

    怎么建立企业知识共享的平台，在这个基础上怎么强化员工的学习，从个人学习到组织学习，怎么样支撑我们的创新，一些实践社区、创意管理的做法。从共享、学习到创新，它对人员交互协作程度越来越高，它的知识特性越来越隐性化，管理的难度越来越大。所以不同的企业在推动这一块的时候也有一个发展阶段。

    有一个核心思维很重要，就是从文档导向走向能力导向，不再是日常的工作文档了，而是基于很多日常的工作文档，基于日常的很多运作实践经验，提炼这样的组织能力。同时也要善于发现组织内部的热点，要跟战略衔接，跟企业内部的热点主题衔接，不同阶段推动这样的知识提炼、知识传承。

    一、第一步是做知识共享平台，关注企业的流程制度、经验、产品等知识的积累和分享。

    这是一个例子，可以按照价值链形成一级流程框架视图，然后是二级，三级，层层分解，也可以按照不同的部门来查询流程，跟这个部门相关的流程有多少，就是流程的知识导航。做得更进一步，怎么借助专业的BPM工具，对流程做一些建模分析，建模分析完成以后能够自动帮你生成流程文件的模型，在此基础上借助专业人员的能力，对流程文件进行加工、整理，实际上业界有这样一些应用，帮助你做业务流程的模型建立。

    对房地产行业来讲，产品的知识管理可能会非常重要。有些优秀的企业，实际上对他的产品模式有很清晰的愿景和定位，下面有不同的产品族，产品族下面有不同的产品线，不同的产品线下面有很多具体的项目。那怎么提炼他的产品知识，首先每个项目怎么有它的项目库，在项目库的基础上怎么提炼产品线运作的最佳实践，怎么形成产品族的运作最佳实践。住宅系列的、商用系列的最佳实践是什么，这就是产品的知识管理。

    一个产品知识库，能够基于很多专业模块的东西快速地组装。所以里面会有很多相关知识库，比如投资的资料库、项目的资料库、标准的模块库，按照专业模块的纬度，沉淀产品文档经验总结，包括外部的资料库、一些评论的聚合。项目库对每个项目可能都有很多集结点，概况、目录、户型、景观、精装、体验区，哪个项目的，基于大量的项目提炼总结，这样一个专业模块最佳实践是什么，这也是一个例子，有体验区模块，它的最佳实践是什么，可以在这里面看到，可以快速地共享。这也是对复制能力提升的一种手段，产品知识的管理。

    二、其次是构建面向员工的社区化学习平台K-LEARNING

    还有一种应用，怎么通过学习系统，K—Learning，而且是社区化的这种学习平台。以往的培训可能更侧重培训的组织、实施、计划的安排，怎么以社区的方式形成内部的学习，可以看到教师的风采，可以看到哪些学员，这些学员听完一门课后或者在线学完一门课之后，可以写他的心得体会，这么多人都可以看到这个学员的心得体会。这是一个共创的过程，一个人的学习心得体会为更多的人去分享，基于社区化怎么加强这种知识传承，我觉得这也是一种应用方向。

  

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