在努力获取利润和实现增长的过程中，公司总裁和高层经理往往面临着许多困难，其中最棘手的问题之一可能就是——如何充分利用信息技术的潜能，赋予业务以实实在在的优势，从而彻底改变行业的游戏规则。

    零售银行业的 IT投资一直是 IT领域的一个悖论。麦肯锡全球研究学院近期关于美国劳动生产率增长的报告揭示，尽管 IT支出在大幅增长，但1995-1999年间，几个领域的劳动生产率的增长却反而减慢，而零售银行业尤其如此。本文系针对韩国银行业的调查分析写成，希望对中国银行业有所借鉴。

    IT 劳动生产率下降的银行在开展大型 IT 项目方面的根本问题主要集中在三个方面：形形色色的相关利益方目的不同、技术过于复杂以及缺乏实施大型 IT 项目的能力。在目前全球经济放缓和韩国市场不确定因素日益增多的情况下，如何收获 IT 投资利益，对于韩国银行业来说，就显得愈加重要。

    IT 悖论之源

    IT 能促进劳动生产率的提高，但并非所有 IT 投资都能促使劳动生产率取得同等水平的提高。高效的 IT 投资往往出现在某些能够影响诸多关键业绩表现杠杆的领域，例如以资本取代人力（如：呼叫中心自动应答单元），更有效利用人力（如：核心银行系统优化），提高资产利用率（如：呼叫中心语音应答单元），以及销售新产品和新服务。一些韩国的银行通过后台集中/自动化管理、呼叫中心等其他渠道业务以及处理中心业务等尝到了早期成功的甜头。

    然而，多数银行在 IT 投资的其他领域经受了严峻的挑战。一些企业经理人甚至怀疑 IT 投资是否产生了负回报，尤其是对于企业资源规划（ERP）或客户关系管理（CRM）等大型 IT 项目的投资。总而言之，尽管 IT 支出不断增加，但银行业对劳动生产率下降的失望情绪却与日俱增。

    结果，全球各地的银行都在削减 IT 投资。削减 IT 支出本身无可厚非，但它仅仅是审慎管理 IT 投资的第一步。银行更急需解决IT 投资表现欠佳这一根本性问题。

    在某种程度上，银行业价值链的性质迫使 IT 投资带上了悖论的色彩。这些力量来自繁琐和严格的要求，如需要向监管机构汇报、机构间资金转账和结算要求、对第三方提供的银行或非银行产品和服务的整合要求，以及导致复杂并购工作的不断增多的整合要求等。

    然而在更大程度上，银行业 IT 投资之所以带有悖论色彩，是由于各银行自身的组织局限和缺陷所致。失败的 IT 投资往往暴露出以下一种或多种根本性问题：

    ● 形形色色的相关利益方目的不同：计算机技术的好处吸引了目标和目的各不相同的相关利益方。IT 项目的合作性质经常需要各类业务通力协作，而这些业务自身的要求各不相同，往往互相矛盾。不同的相关利益方都试图保护各自在以往 IT 投资项目中的利益，并且/或者从其他业务单元的 IT 投资项目中获取额外利益。这种情形导致要么 IT 项目协作过度，超出控制范围，要么 IT 项目缺乏协作，形成条块分割，最终银行必须付出更多的精力进行整合。使问题更为复杂的是，银行缺乏对 IT 投资回报的衡量工具和流程。综合而言，怀着相互竞争目标的相关利益方，以及缺乏对投资回报的恰当衡量，导致 IT 项目超预算超工期，从而无法提高劳动生产率。

    ● 技术过于复杂：有着悠久 IT 技术的银行往往面临一个多元化的 IT 格局，IT 基础架构的各个层面都有各自不同的标准。如果银行经历过并购整合，最终形成的 IT 基础架构则会更加复杂多样。自客户端/服务器解决方案时代以来，多数银行都经历过服务器和各类应用系统激增的失控局面。基于主机的核心银行系统都经过良好调试，能适应很大的业务量，但它们往往过于僵化并且因为太过以产品为中心，不能满足灵活性的要求。银行业传统的技术环境通常过于多元化和错综复杂，无法促进劳动生产率再度提高，因为解决传统的复杂系统的边际成本通常高于劳动生产率的边际提高。

    ● 缺乏实施大型 IT 项目的能力：银行既不擅长实施大型 IT 项目，也不需要具备这种能力，因为这并非它们的核心能力。然而，很多银行对从事跨越多年、涉及巨资的项目往往过于雄心勃勃。因此，这些项目往往最后遭到中止或陷入严重困境也就不足为怪了。银行还饱尝IT 业绩管理缺乏透明度之苦。遭遇失败的大型 IT 项目往往产生负的净现值（NPV），最终损害股东价值。

    解决 IT 悖论的根源，是业务部门和 IT 部门的高层领导需要通力协作。根据麦肯锡在商务技术领域与高层管理人士合作的经验，我们建议银行考虑以下 IT 投资管理原则，有效地解决 IT 悖论现象。

    IT 战略之术

    银行解决 IT 悖论现象要做的第一件事与 IT 无关，而与业务相关。具体而言，是将 IT 战略与业务战略衔接起来。业务部门负责人需要确定，在哪些具体业务职能方面，在何时以什么优先程度进行IT投资，能发挥什么战略作用，以及如何衡量业绩和劳动生产率。业务部门经理应该通过与IT部门经理伙伴般的密切合作，同步制定业务战略和 IT战略。IT领导职务（如：首席信息官、首席技术官）需要在战略思想及其执行方面达到与其他高层经理同等的高度。业务部门领导需要对 IT 战略调整负责，要求 IT 部门领导对 IT 部门业绩负责。调整以后的战略需要定期及不断更新，以反映行业不断变化的竞争格局。

    通俗而言，IT 并非是自动解决所有尚未解决的业务问题的“灵丹妙药”。企业必须从根本上确定 IT 在促进业务单元自动化效率方面的明确作用和期望贡献。通过在战略层面协调业务和 IT，是解决 IT 悖论现象的关键。

    麦肯锡近期与 KAIST 共同开展的一项研究结果显示，IT 管理在韩国处在成熟期的初期阶段。这一研究建议韩国企业提升IT 项目的战略意义，加大通过 IT 投资推动业务价值的力度。以下是关于如何通过调整 IT 战略，采用 IT 投资管理3大原则，以解决 IT 悖论现象的实用指南。

    IT 投资之道

    ● 成立 IT 理事会，管理目的不一的相关利益方：银行应该成立由业务部门和 IT 部门高层领导组成的 IT 理事会来管理 IT 投资。IT 理事会不仅要协调怀着互相竞争目标的不同的相关利益方，还必须拥有 IT 投资的决策权。IT 理事会应该建立透明的 IT 成本框架和 IT 业绩衡量流程，鼓励并实施 IT 投资的审慎管理。每项 IT 投资项目都应有一名高层业务经理担任负责人。作为 IT 理事会的成员，这名经理必须向 IT 部门阐明业务远景，调和各相关利益方互相冲突的目标，并从众多互相矛盾的优先事项中排出轻重缓急。

    ● 降低技术复杂程度：建立全行范围的 IT 基础架构标准并贯彻实施，从而降低技术难度和中长期维护成本。与第三方合作伙伴为战略产品和渠道制定基于标准的界面，而不是在内部开发 IT 项目，通过合理地应用系统组合，以达到减少应用系统重复的情况，选择成套应用程序，而不是自行开发新系统。整合各业务单元的多种数据源，管理有关产品、客户和渠道的精确、完整和相关数据，供高层管理在适当时候采用。韩国的银行 IT 投资的一个显著趋势是大幅度提升 IT 能力，建设所谓的下一代银行系统（NGBS）。银行在推进 NGBS 工作时需要谨慎从事，必须制定明确和详细的业务目标、技术范围和合理手段。如果鲁莽从事，就有可能导致技术难度加大，甚至在不经意中严重损害股东价值。

    ● 利用补充大型 IT 项目实施能力的有效方法：通过平衡外包和招聘，采取战略手段获取技能。尽管尚不是韩国的通常做法，银行应该加大战术性及普通业务的外包力度，以节约成本。银行还应该利用外包方提供的新的/战略性技能，确保在外包过程中的知识传授。战略性外包是确保开展大型 IT 项目时平衡技能组合的关键成功因素。在聘请外部协助时，银行应该根据业已证明的技能组合和相关经验挑选项目实施人员，而不要受企业品牌左右。为开展大型 IT 项目物色的顶级人才能加强银行内部的项目实施能力，降低对外部供应商的依赖度，确保全球专家和具备韩国市场环境精确知识的当地人才的有效平衡。

    业务部门和 IT 部门的领导必须通过不断合作来解决 IT 悖论现象。业务部门领导需要对 IT 战略调整负责，并要求 IT 部门领导对 IT 业绩负责。通过全面采用 IT 投资管理 3 项原则，银行将建立起 IT 项目实施能力，推动 IT 投资价值的最大化。在英国，据称解决 IT 悖论现象每年可以节省大约 160 亿美元。

    韩国的银行需要通过系统化、大力的成本降低来出色地控制 IT 成本，从而在当今市场取得较高盈利能力。银行还需要注重提升 IT 投资管理能力解决 IT 悖论现象，以进一步提高未来的盈利能力。

    作者简介：本文系麦肯锡管理咨询公司提供给本刊的独家专稿，三位撰稿人分别为：Sauro Nicli，麦肯锡新加坡分公司董事；朱德沛，麦肯锡新加坡分公司副董事；Ki S. Kim，麦肯锡汉城分公司商务技术部项目经理。

    为了帮助客户熟练地对技术进行管理，使之与在战略、经营和组织上的管理能力相媲美，麦肯锡公司在1997年创建了商务技术部（Business Technology Office）。该部门由分布于全球各地的几百名麦肯锡咨询顾问组成，他们与麦肯锡各分公司的咨询人员一起，协助客户解决最棘手的技术问题，确保其技术决策有助于公司战略目标的实现。

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