“相比公司业务，零售业务尽管投入不菲，但受到政策层面和外部因素的影响都比较少，是银行利润的稳定器。”北京银行董事长闫冰竹不久前曾表示，北京银行下一步将引入其战略投资者ING在零售银行业务方面的先进经验，加速银行经营转型。

    与北京银行不谋而合，招商银行在2008年业务展望中称，将提高专业化能力，增强零售银行竞争优势。深发展董事长兼首席执行官纽曼在年初时曾表示，深发展将专注特色业务打造竞争优势，而这个专注的领域将集中在零售银行。光大银行副行长李子卿日前也表示，经过董事会批准，光大银行已有了两大决策，即专注零售业务和做大创新业务。由此可见，国内零售银行业的竞争日趋白热化。如何在产品、服务同质化的环境下走出一条与众不同的零售银行创新之路，成为各大银行关注的焦点。

    前不久，凯捷咨询联手ING和欧洲金融管理与营销协会对全世界20多个国家、142家的主要银行进行了广泛的调研，在全球视野内对零售银行的经营模式与增长路径作了深入的探讨与总结，为中国的零售银行发展提供了不少可资借鉴的成功经验。

    挑剔的客户

    在风云变幻的市场上，客户变得更加不愿承受风险。由于很容易从互联网上得到信息，客户希望能够更快地得到更清晰的金融信息，更快得到结果。客户对复杂投资产品需求的日益增长，要求银行拥有更多高级和有技巧的理财顾问。客户希望能够有多种途径与他们的银行进行联系，他们可以根据时间和地点选择不同的联系方式。今天，零售银行必须准备好提供几种非支行形式的接触途径，应对与客户接触越来越少的情形，并运用客户关系管理和其他工具来帮助满足客户在不同销售渠道上的不断变化的要求。

    由于客户得到的信息越来越多，形成了几种新的购买行为模式。过去，银行客户被看作“被代理人”，他们希望在购买那些看起来复杂且有风险的银行产品之前，能够得到些建议。而现在，客户对银行服务上有了更高的自主性，他们可以充分地利用互联网，寻找性价比最好的产品，考虑好之后才去银行，自己做购买决定。这种双重行为给银行带来了新的问题，因为这两种行为方式下客户的需求可能是截然相反的。

    难缠的竞争对手

    近年来，国际零售银行市场涌现了一些新加入者，如PayPal，在美国金融市场上获得爆炸性增长，迅速成为支付业巨人，吸引了大量的、快速增长的流动资金。在欧洲，包括零售商和保险公司等在内的非银行机构销售越来越多的银行产品，不断地赢得市场份额，构成了真正的竞争威胁。

    与现有的银行系统和流程相比，最新一代的零售银行专家利用新技术为客户提供低成本的全自动化的服务，他们拥有着比传统银行更加低成本的销售渠道并能够积极地定价。面对这种竞争，零售银行很脆弱，因为他们的价格策略往往隐藏着产品的交叉销售贴补。竞争对手可以通过廉价出售银行利润水平最高的产品的定价方式，争夺对银行至关重要的利润。

    渠道专家（如零售商、邮政局）也构成了竞争威胁。这些竞争对手已经通过他们的销售网点、网站（电子商店或在线经纪人）甚至某个品牌接触客户。他们同样也会用其他渠道挑战传统的银行分支机构，比如上门咨询或全自动比较网站。零售银行必须面对的主要威胁是失去与客户之间的关系和交叉销售附加产品的机会。

    通过研究世界范围内零售银行出现的最新创新以及辨别其内在的、有大规模推广潜力的特点，凯捷与ING共同商定了一些营销及渠道战略，帮助零售银行获得超越传统银行模式的增长。

    得当的销售

    为了更好地适应多样化的客户需求，零售银行需探寻更得当的销售模式，以涵盖更多超细分市场。比如，社区银行、贴现银行等新兴模式。

    社区在评估消费者购买行为中的重要性正日益受到营销专家的认同。概念店和网站都在努力利用社区联盟的优势，社区银行越来越能够在零售银行市场上实现社区优势。针对美国军方服务的USAA银行就是这个模式的很好例证。

    USAA是1922年在得克萨斯州由军官成立的，客户群为军人家庭，它采用以社区为中心业务模式，为他们的汽车相互投保，后来业务扩展到银行和投资服务。到2006年底，USAA有590万名会员和2.18万名员工。平均每名会员拥有5种银行、投资和保险产品。自2000年以来，USAA每年利润增长12％。

    如今的很多消费者都是自我主导型，他们将银行服务当作一般的商品，直接购买其中的很多产品。即使他们自己不在互联网上购买这些产品，至少也会在购买之前在网上比较一下它们的价格。贴现银行模式就是通过提供利润率较高的低价产品来吸引那些自我主导型客户。

    法国兴业银行的下属公司Boursorama银行，通过从La Caixa的法国公司购买的遍布法国大城市的小型分支机构网络，向其网上用户推出市场最低价的单一银行服务套餐，同时还提供计息现金账户和免费的标准服务，而这些标准服务在传统银行都是收费的。

    贴心的服务

    为了让客户获得更完美的服务体验，零售银行必须能提供更多适合客户需求的产品服务套餐。一种全新的信托银行模式可以利用信任和满意度来拓展业务，可以为其客户提供非金融的产品。

    互联网上的商业活动已经产生了单纯的竞争者，通过为这些机构提供产品，零售银行可以与他们形成一种双赢的伙伴关系。在互联网上联接私人贷款人与借款人的英国Zopa公司就是一个例子。另外，互联网支付服务公司PayPal也是一个很好的例子。

    此外，以品牌为中心的维珍金融公司运用零售商的经营模式，利用维珍品牌的力量和价值提供广泛的产品系列，包括信用卡、个人贷款、保险产品及退休金等。通过游说政府，维珍金融公司将自己定位成一个消费者权益保护者，并提供了多种创新产品，包括针对癌症和宠物的特殊保险。

    据了解，在国内零售银行看来，上述这些新兴模式对其推动业务的迅速增长是值得一试的，而且，将这几种模式结合起来应用也是必要的。但是，要想做到这些却难度颇大且十分复杂。难点在于如何分配资源以满足各个模式的特点，同时还要避免系统和组织结构的重复。所有传统的运营绩效的推动者都不得不进行细心的调整和重新组合，以期在不牺牲运营和经济绩效表现的情况下，符合多样化业务模式的新环境。同时，还需思考：如何运用多品牌的组合去管理多样化的价值主张？如何整合渠道来支持每个价值主张？不同品牌可以在多大程度上共享渠道？IT平台的哪些部分可以在品牌之间共享？共享的后台如何给不同的细分市场提供差异化的服务级别？

    显而易见的是，成功的零售银行必须为这些问题寻找到一个好的答案，这将直接影响到其能否在未来严酷的市场竞争环境中生存下来并得以蓬勃发展。 
 

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