20世纪90年以来，随着我国改革开放和科学技术的发展，消费者的消费水平得到极大的提升，家电零售行业的竞争也越来越激烈，传统的经营模式变得不再适应这种趋势。美国哈佛大学商学院教授西奥多·李维特（1960）曾指出，那些曾经一度快速增长的行业，如铁路、电影业、石油业、食品零售店行业等之所以被衰退的阴影所笼罩，因为它们是以产品为导向，而不是以顾客为导向。这种观点让企业不能忽视消费者需求的变化，面对需求多样化的市场，企业需要寻求其他出路为顾客创造更大的价值，于是一些更加先进、科学的经营管理方法被逐步采纳，企业越来越注重对自身供应链的管理。

    一、传统的苏宁供应链管理模式

    苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。

    二、供应链管理信息化的试水

    随着业务量的增加，传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展，信息化的技术成为支持其发展的一个重要手段。2000年苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展，将重点放在两个方面：第一、企业组织架构业务流程的再造；第二、在前者的基础上，实施ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展。并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况；ERP上线之后，苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。

    三、供应链管理的进一步改善

    2004年年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷“的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化“，达到提高企业内外部供应链管理水平。在ERP系统刚刚启用的时候，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，这条通道的效率得到了加大的提升，供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应，比如操作问题或者其他的一些问题，而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言，连输入用户名及密码的工夫都不用，当实现系统的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现了双赢。

    四、全程的供应链管理体系

    全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C以及后续实施的CRM系统、HR系统、财务共享中心系统等。2009年开始苏宁每年开新店超过200家，物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的问题。苏宁电器在全国建立了由区域配送中心，城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。另外，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。

    五、总结

    英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗（1992）曾说，“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”可见供应链对于企业生存和发展的重要性。企业的发展不能忽视供应链的管理，苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”。通过对对苏宁供应链管理的介绍，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革。必须能使自身与外部利益相关者协同起来，同时注重产品的质量和服务，供应链系统的改进和发展对这些是非常有效地。

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