目前国内企业的流程管理现状是：大多数企业未形成系统的业务流程体系；各项活动的职责权限不清晰，接113不畅通：流程繁琐，流转周期长，流转效率低；已有流程的内部监控体系有待完善，没有引入量化的关键业绩（KPI）指标和控制点进行实时控制。

    流程与流程分析

    “流程”可简单理解为达到某种特定的管理经营目标而需要的一系列动作和步骤。企业运行在流程中，不管是企业内部的工作流程还是外部的市场交易流程，基本都可以分为经营流程、管理流程和业务流程，三者之间的关系是：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。

    1.经营流程包括：企业战略目标、产品定位、资源设置计划、基本流程确定、考评政策和原则等。

    2.业务流程包括：市场营销流程、研发设计流程、生产制造流程、质量管理流程、销售管理流程、贮运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。

    3.管理流程包括：人力资源管理流程、技术及设备管理流程、质量管理流程、财务管理流程、绩效考评流程等。

    企业战略目标决定流程的方向，企业的资源（包括组织、技术和企业文化资源）是工作流程运行的支撑力量。企业的运营和服务的管理是由流程来驱动的。根据对流程的理解。可以拓展出对企业的流程分析、流程优化和流程再造。

    由于质量管理和财务管理跨越企业的管理工作和业务工作的范围，例如财务管理流程中的薪酬管理、固定资产管理等属于管理工作内容，而应收账款管理、应付账款管理则属于业务工作的范畴。

    流程管理在企业管理过程中能体现其价值，好的流程管理可以克服资源不足所带来的劣势，从而取得良好业绩。事实上，流程概念在企业管理中并不鲜见，价值链管理实践日益普及，但大多数企业高管的普遍感觉是：不缺流程，缺乏的是符合企业实际情况的流程，更缺乏的是落实，只有让流程实施、落实才是企业真正所需。

    企业运营成本很大一部分都消耗在不同部门岗位之间的协调运作上。繁杂的运作方式导致整体运行效率低下，是大多数企业管理流程中的主要缺陷。要让跨部门跨岗位的人协同起来往相同的目标努力，做正确的事情，就必须将企业的流程管理精细化。精细化的流程可以使企业内部形成规范的管理制度、公平的业绩评价体系、有效的执行准则。

    在设计企业内部控制解决方案过程中，将内部控制活动流程化具有几个关键的提高效率和性能的优势：1.流程提供了行动指南，避免每次动作前都要重新考虑步骤从而浪费精力。2.流程允许集中时间和资源在目标和结果上，而不是为了实现目标而进行的每一个操作步骤上。3.流程提供给员工一种参考，使临时员工迅速融入项目和操作流程中。4.流程通过提高生产率和锁定目标来降低生产成本。5.通过在流程中寻找关键控制点，能大大提高内部控制的效率。
 

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