一、流程之惑

    在笔者工作过的一个单位，普通的费用报销审批流程是：首先由报销人制作单据并确认费用符合预算，部门负责人审批后交业务主管副总审核，再依次交由财务人员、财务经理、主管财务副总签字，超出一定额度还需要总经理签字，全套流程走完后方可由出纳付款，而这一流程至少也需要一周时间。大家都认为流程太冗长，但取消哪个环节的审批好像都不合适。其中一个审批人曾私下告诉笔者，他并不知道这么多人签字有什么具体的意义。现在笔者方明白，其实很多流程都是基于官本位的思想而设置的，签字是权力的体现，也是风险规避的体现，签字的人越多代表着每个人承担的责任越小，业务的真正需求反而居于次要地位了。

    如果真正以业务为核心来设置流程，以上述的费用审批为例，笔者认为，与其有直接关系的只有部门负责人与费用会计，前者为部门预算的第一负责人，后者对单据的合规性进行检查，其他岗位则只是起到信息知悉的作用。若如此设置，可以让管理层从繁琐的日常事务中脱离出来，关注更重要的事情。

    流程体现的是一种工作思路，如同法律条文一样是无法涉及所有事项的，所以在实践中会存在很多边缘职能，某项工作既可以由这个岗位做又可以由那个岗位做；流程又是在特定管理环境下的最优选择，当管理环境发生变化如部门变更、新业务出现时，如不及时地修改流程，又会让人不知如何操作。因此，流程最好是由牵头人或牵头部门来统筹。

    二、何以优化

    上海国家会计学院宋德亮博士在课堂上曾做过一个试验，让学员就桌一业务画出完整的流程图，大家的反馈是只有模糊的认识，能够准确无误画出来的寥寥无几。这在一定程度上说明了流程设定的复杂程度。笔者曾就此做过一个小范围的企业调研，结果发现，企业很少有专门的流程设置或管理部门，仅一家知名会计师事务所将所有的流程绘制成地图状，供员工培训和业务指导，其他企业除ERP系统上线或新的组织架构搭建时统一处理外，未对流程进行过多的关注，新业务所涉及流程只是由相关部门开会简单讨论确认。

    笔者认为，流程优化的前提是对流程进行深入的了解，当众多流程汇总成一张涵盖企业所有业务的流程网时，可从主要业务所涉及的流程、辅助业务涉及的流程中，筛选出20％ 的关键流程来重点研究。尤其在新的竞争环境、新技术或管理工具的应用以及顾客需求的改变时，要重新构建相关流程的节点设置等事项。

[page]    笔者工作过的一家大型企业某年批量清理客户的退机，考虑到电子产品跌价速度较快，管理层希望从流程上提升效率，于是建立了一个由仓管、品质、销售、财务、技术、制造等部门骨干组成的流程小组，负责从拟草案、实验、尝试、定稿、审批到业务结束的整个业务流程进行统一清理，使业务处理天数由原来的六十天缩短到了二十天，降低了库存周转天数。在看到成效后，企业又组织了责任部门对竞争者的业务流程进行分析，以此比照自身流程来判断是否仍有改进空间。

    《流程管理》一书列出了流程优化的六个阶段，笔者认为，最重要的是发现业务流程优化的机会，因为改善的意识比实施的工具更重要，前者推动后者进行。一般来说外部人士对企业的流程往往有更直接的判断，如很多流程的优化是伴随空降高管而发生的，也属于新的管理思想的体现。据笔者所知，莱企业采取员工提案制，任何一名员工都可以把自己的流程改善建议投入专用提案箱，经评委会评选决定是否采用，从而从不同角度审视企业流程的价值。

    三、流程之思

    从表面看，流程是业务流转的路径，那么是否任何事情都需要确定的流程？是否有脱离于流程之上的管理诉求？流程在其中又处于什么地位？笔者在从上市公司转至民营企业做财务负责人时，曾尝试将重要业务事项通过建立流程来规范处理，虽经历了很长的磨合期但效果并未如预期般明显，而看似漏洞百出的流程却运行得比较安全和高效，笔者百思不得其解。如今笔者接触到更多的企事业单位，发现有的流程也是看似不清晰、责任不明确，但运行起来效率很高。最终笔者才明白，是企业文化超越了流程对人性劣性的控制作用，由被动的控制和强制协调转向自发的自我控制与自我协调，所以说要彻底了解流程管理所存在的土壤，不能为了流程而流程。

    从辩证的角度看，流程可以分为推式为主的顶端推动和拉式为主的底端拉动，这决定了相关岗位是管理还是服务的定位。大多数企业都是推式促进的，即管理层向下一级一级地去推，最终推到市场上，这样就产生了判断依据是否充分和执行力是否到位的问题；少数聪明的企业采取了拉式流程，即将主导权交给市场，像戴尔公司一样，市场需要何种配置的电脑，此信息传递到总部，总部据此再下单采购原材料，其结果是流程上涉及的岗位所发挥的是面对需求提供服务的职能，以及时地、保质保量地提供完美服务。从这个角度来看，流程其实牵制着企业的架构，流程的速度与质量就是管理能力的具体体现，也是向管理要效益的着眼点。

    笔者曾在某电子商务网站购买商品，收货后发现已经损坏，联系对方得知退换货需要很长时间，与购买时及时到货有鲜明的区别。后来，笔者从若干篇对电子商务运营分析的文章里了解到，由于退货的处理成本很高，所以很多网站设置了让人望而却步的繁琐流程，最终使很多用户由于无法耐心等待或经受不起繁琐的流程而放弃。随着对退换货的放弃，笔者也彻底对这家网站失去了信任。的确，流程是存在成本的，但如果只是单一地建设流程，忽视最后一个环节或者忽视额外的事项，最终产生损失的恰恰是这个缺口。

    理论上通过对流程的改善可以实现时间、质量、成本、服务等方面的提升，但在实践中流程的建设却需要对工作环境、管理思想、人员素质、基础设备等进行全面的评估后才可进行，确实是一件看上去客易做起来很难的事情。

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