自1990年高纳德（Gartner）定义了ERP之后，ERP系统已经发生了翻天覆地的变化。为满足市场需求，新一代ERP应运而生，并在以下领域取得巨大进步：

    ● 嵌入CRM功能，以客户和市场需求驱动业务和运营流程

    ● 基于项目的设计，满足制造业和非制造业的需求

    ● 提供点选式的个性化功能，减少用户对软件供应商和IT技术的依赖

    ● 更加优越的框架和应用一体化技术，极大程度地提高软件可定制性

    ● 实时的决策支持系统（DSS），让决策更加有效和及时

    ● B2B，B2C和B2E的协作模式，让不同的客户、合作伙伴和供应商参与其中

    ● 人力资源和人力资本管理

    ● 预建数据仓库供业务和运营分析

    ● 点选式BI进行多角度分析，模式检测和制作报表

    ERPⅡ 不仅仅是ERPⅠ 功能的延伸，它采用全新的设计，能大大缩短实施周期和降低实施费用。内嵌的决策支持系统、用户参与设计以及利用B2B，B2C和B2E模式构建起来的客户、合作伙伴和供应商共同协作方式，这些特征优势使得ERPⅡ 能更好地支持决策。最重要的是，ERPⅡ 基于最新的框架并应用一体化技术，能极大程度地提高可定制性。

    由于信息拥有灵敏、可靠和关联性的特点，ERPⅡ 的优点显而易见。就实施来说，业务流程重组的程度也比ERPⅠ大大降低。虽然实施前仍有必要进行一定程度的业务流程重组，但在ERPⅡ 的实施部署过程中，用户能更清晰地获取信息，并识别流程中多余和管理薄弱的环节。企业在实施ERPⅡ 时，先进行一定的业务流程重组，再将业务流程化，最后利用灵敏、可靠和关联的信息持续优化整个流程。这种方式的优点是花费少且用户控制程度高，因为业务流程重组都是有凭有据的。

    我们可从七个不同的角度，进一步详细分析ERPⅡ特点及比ERPⅠ 优胜之处：

    一、ERPⅡ 中的CRM角色

    新一代ERP系统中的CRM应当支持B2C, B2B 和P2P模式下客户和合作伙伴信息维护和沟通、销售自动化、市场营销和客户服务管理。CRM功能必须密切结合ERPⅡ 中实际的业务和运营流程，形成客户-运营-客户的业务流向。同时，在各节点进行KPI分析，使得整个企业往客户主导与结果导向的方向发展。

    针对营销驱动型的业务，营销管理功能必须与ERPⅡ 中实际业务和运营流程密切结合，形成市场营销-客户-运营-客户-市场营销的业务流向。同时，在各节点进行KPI分析，促使企业往市场与客户主导和结果导向的方向发展。

    二、同时支持制造业与非制造业

    现代企业的运营方式有了很大的新变化，生产与运作开始多以项目的形式进行，企业管理需要用到项目管理规则来提高效率，制造业如此，非制造业也如此：

    一张订单就是一个项目-过去生产商经常使用MRP，将一段时间内的多张订单合并起来确定物料需求和安排生产计划。现在的情况是，一个制造好产品的生产商收到的一张订单通常就已包含大批量高质量要求的产品。因为竞争的关键在于质量，生产商经常需要从不同的地区（国家）获取最优质的产品原料，再汇总生产出量多质优的产品。材料采集和生产制造的分配过程中，需要用到项目管理规则来对活动和可交付成果的质量进行有效管控。

    基于项目的生产模式- 面向订单设计（ETO）进行生产的生产商必须给客户提供精准的成本预算，管理复杂项目的各方各面，及按时按量交货。设计和制造出满足特定客户需求的复杂产品通常意味着长时间的销售转化阶段和繁重的设计任务。不仅如此，ETO生产商还得时刻关注着现金流的情况，在节省开支和缩短现金循环周期的巨大压力下，保持高质量的生产。同时，他们必须对每个项目的盈利情况有清晰的认识，才能估算这些项目对整个业务的价值。这些都需要利用项目管理规则来实现。

[page]    知识工作-现代的企业，例如谷歌、微软、埃森哲和诺基亚西门子网络公司，没有流水线，只有项目。所有的知识工作均是需要项目管理规则来管控的项目工作。企业在进行知识工作的过程中，要应对越来越复杂的产品、日新月异的市场、跨功能业务专长的应用、顾客导向的创新以及市场和技术的不稳定性。因此，这些企业对项目管理规则的需求更加迫切。由于项目消耗的资源和项目产生的效能对业务运营和财务影响甚广，项目管理必须与其他业务和运营流程一体化，项目管理子系统才能为这些流程提供精准和及时的信息。

    然而众所周知，物料需求计划（MRP）在ERPⅠ 中只能应用于制造业行业，所以ERPⅡ中内嵌的项目管理规则，就弥补了ERPⅠ的不足，不但能增强生产管理，也能管理非制造业和运营领域。

    三、提高实施成功率

    鉴于ERPⅠ 实施的高成本与高失败率，ERPⅡ 必须基于ERPⅠ 的经验提高实施成功率。我们可从以下三个方面来探讨：

    1、能够识别问题是关键- ERPⅠ 实施失败率高，主要是因为把客户缺乏对管理重组流程及适应新系统的能力的问题与供应商缺乏提供咨询及客制化的能力的问题混淆。不幸的是，客户总会一直责怪供应商缺乏提供咨询及客制化的能力，且造成系统极为难用；供应商也会一直抱怨客户的业务流程太复杂，且其员工缺乏适应新系统的纪律与动力。而解决问题的关键是允许实施团队在更短的时间内看到部分实施成果，使人们可以在问题还未严重时已理解解决该问题的因果关系或所需的努力。越长周期才能看到实施成果，问题就会变得越严重，而环境及需求的改变也会越多，人们就更难理清他们为解决问题所应作的努力。 在这情况下，他们会归咎更多责任于别人来保护自己，而放更少精力去解决问题，因大部分精力都已放在保护自己上。由于ERPⅡ 的技术框架支撑，业务与操作流程客制化的交付和实施的周转期更快，实施团队可以在更短的时间内看清部分实施成果，且允许来自客户的与来自供应商的实施团队成员看清问题所在，并决定该如何进行合作，一同解决问题。

    2、预建的功能与集成-在ERPⅡ 中预建的OA、CRM、供应商管理、PLM、ERPⅠ、B2B/B2C/B2E、HCM、DSS及BI功能将允许不同用户组以更容易的方式体验系统价值。功能的完整性与特色在第一天已设计成一体，共同协作；其将大大降低在客制化、集成与测试方面的花费，并允许实施团队在更短的时间内看到部分成果。

    3、对供应商与IT的依赖度更低- 在售前阶段，供应商的售前团队通常喜欢客户很依赖他们，因为这会使得他们的谈判工作更为容易。然而，到了实施阶段，供应商的实施团队会由于太多工作及太多用户需要手把手的教导而应接不暇。而对提问的回应时间通常变得非常长，这也会导致客户的实施团队或用户产生挫败感。解决该问题的关键在于减少用户对供应商或IT的不必要的依赖。老一代的编程语言把用户设置与参数放到头文件中，更改就需要通过编译器重新编译， 这一过程绝非普通用户能应付；然而，新一代的编程语言已无此限制，故ERPⅡ 的供应商能提供点选式用户自定义字段、规则、2D及3D报表生成器和BI功能，这将大大减少用户对供应商及IT的不必要的依赖。

    四、决策支持系统（DSS）

    决策支持系统与非决策支持系统的最大区别在于系统针对决策即时反馈的信息是否及时和准确，不及时就好比拿著数天前的股票交易资料来出价买卖今天的股票， 不准确就如同有多个版本的账簿，不知哪本是真哪本是假。DSS的例子包括实时金融交易系统和武器命令及控制系统等， 这些系统能允许用户根据当前的环境做出交易或者攻击的决策。财务系统并非决策支持系统，因其只能生成损益表和资产负债表来完成结算，却无法立即进行决策。这些报表来自决策之后，另作其他用途。

    ERPⅠ 有财务系统的报表模式，不能称之为决策支持系统。传统项目管理系统和OA系统采用文档管理模式管理信息，亦非决策系统。ERPⅡ和交易系统使用基于交易的沟通模型，实时提取信息，才可称得上决策支持系统。

    五、无边界（聚集客户、合作伙伴和供应商）

    ERPⅡ 能帮助企业应对日新月异的市场、跨功能业务专业的应用和客户导向的创新。这些企业通常需要结合不同的知识和技能，实时应对客户需求。ERPⅡ 内嵌B2B、B2C和B2E模式，充分允许客户、合作伙伴和供应商等不同组织一同参与管理。

    例Ⅰ： 生产商协同其供应链上成千上万直接和或间接的供应商进行协作规划。

    例Ⅱ： 生产商和客户、品牌商以及供应商在不同地方的众多工厂中确保社会责任合规。

    例ⅡI: 生产商汇集客户、供应商以及行业专家合作进行产品设计。

[page]    六、同时支持人力资源与人力资本管理

    ERPⅡ 提供典型的人力资源管理功能，如员工规划、招聘、员工档案、工资单、福利、出勤率、请假、职业管理、培训、绩效与员工自助服务。同时，ERPⅡ 也对人力资本管理中的信息资本、结构化协作、过程与执行的纪律、KPI与承诺管理进行了优化。人力资本管理将帮助企业培养团队学习、创新、协作与绩效，并创造组织资产。

    七、商业智能（BI）

    ERPⅠ 和其他业务交易系统通常与BI工具集成为一体。而传统的商业智能工具需要使用专门的数据库结构和相应的专业知识或技术支持，不但价格昂贵，而且难以有效运用。ERPⅡ 旨在克服这一缺陷，让商业用户不需要技术的支持也能做大量的数据挖掘工作，帮助他们集中精力做好工作任务，无需处理技术细节。ERPⅡ 提供以下的商业智能工具：

    ●  快捷数据仓库

    ●  点选式数据挖掘

    ●  数据收集和KPI管理

    ●  实时概览

    ●  点选式报表生成

    ERPⅡ 的用户不需要IT人员的协助，只需不到两小时的培训，便可完全掌握和使用以上的商业智能工具。www.8manage.cn

    关于作者：

    罗叶明（Stephen），在美国及香港从事IT行业30多年，曾多次带领团队开发罕有的大型软件，积累了丰富的商业运作、企业管理及软件开发经验。2004年，罗先生带领三位经验丰富的IT人士回国创立高亚科技公司，成功研发了新一代的管理工具--8thManage <http://www.8manage.cn>（其功能模块包括CRM/BI、项目管理、ERPⅡ、供应商与采购管理以及OA/HR管理等），致力于为各类企业建立统一完善的高效管理平台。

    在创立高亚科技之前，罗先生曾在以下著名企业和机构担任核心研发人员和高层管理人员：

    1、贝尔实验室（Bell Labs） - MTS ：  首个商业 UNIX 操作系统（System V）创始成员之一；带领 Ada/APSE 和 PWBⅡ（软件工程科技）的研发。

    2、Perkin Elmer / Concurrent Computer - 高级经理： 带领50多位工程师，研发新一代实时操作系统；负责Concurrent Computer Corp及Masscomp 实时操作系统的合并。

    3、DEC - 高级工程经理 ：带领500多位工程师，研发DEC的OSF/1技术，制造了全球第一个通用 64-bit操作系统。

    4、美国花旗银行（Citibank） - 全球衍生技术副总裁 （VP） ： 研发花旗全球下一代衍生前台交易系统及后台运作系统。

    5、美国佩罗系统公司（Perot Systems ）- 全球金融服务首席技术官（CTO） ： 统领全球金融服务业的顾问服务及IT外包业务。

    6、InterWorld - 全球工程与专家服务高级副总裁 （SVP）： 带领300多位工程师及顾问，开发第一代网上交易平台；统领全球性专业服务。

    7、香港证券交易所（HKEx） - CIO ： 主管每年六亿的港元IT预算、200多位IT员工、100多位外包人员、三个市场网络，六个数据中心、数千台计算机及100多个应用软件。

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