一、 作业成本法及供应链价值管理

    作业成本法（Activity-Based Costing ，ABC）是以作业为中心， 通过对作业成本的确认和计量， 对所有作业活动进行追踪动态反映，为尽可能消除“不增值作业”，改进“可增值作业”及时提供有用信息， 促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平不断提高的一种成本计算法。

    供应链价值管理（Value chain） 是供应链管理的最新发展，把客户关系管理也纳入了其管理范畴，其管理的基本思想是以市场和客户需求为导向，以供应链核心企业作为供应链的领导者，提高市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目的，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用供应链管理思想方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制的一种管理方式。

    在我国经济快速发展的形势下，供应链价值增值的核心主要围绕着我国制造等行业的协同采购、协同仓储和协同运输三个主要方面。基于作业成本的供应链价值增值驱动力是以顾客为中心的供应链拉动力和以供应链核心企业为中心的供应链推动力。将供应链核心企业与客户、分销商、供应商、服务商连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。供应链的价值增值模型将消费者的价值化作为制造业供应链价值增值的内在动力，供应链网络节点企业的活动都是围绕需求价值化来完成。从供应链的核心企业发现消费者需求开始，供应链网络就在价值网络层面上不断完成消费者这一系列需求的价值化过程，价值化的需求被认为是供应链价值增值，避免了制造企业价值节点在价值链的活动成本过高，降低了供应链的整体成本，提高企业产品供应链绩效。

    二、供应链成本管理在作业成本法中的作用

    （一）传统作业成本计算方法

    生产企业的产品成本=直接人工+直接材料+制造费用的分摊

    在直接人工费用方面，虽然我们也可以通过时间来计算每个合同各自耗费了多少时间从而得到直接人工成本，然而由于这里的人工复杂性比较大，要真正分离出来并不容易，因此在这里也把它和其他的成本一起当作期间费用来简单处理。同时考虑到该企业是提供专业的仓储业务，所以仓储业务应当占有比较大的权重，就把仓储空间作为分配服务合同期间费用的基础。

    （二）作业成本计算法

    第一步，确认该物流企业仓储系统中涉及的主要作业，明确作业中心。通过分析可知该公司的仓储系统主要包括以下的作业：订单处理、货物验收、入库、分类、仓储、出库六个作业。

    第二步，确认企业仓储系统中涉及的资源及资源动因，将资源分配到作业中心成本库中去。一些专属于某项作业的资源是不需要分配的，所以也就无须为其确认资源动因。只有那些为多项作业所共同耗费的费用才需要确认资源动因。常用的资源动因有人工小时数、使用次数、面积、距离、人数等，企业应根据不同的情况采用适当的资源动因来分配资源，以保证作业中心分配的费用与实际情况相符。

    第三步，确认成本动因，将作业中心的作业成本分配到最终产品。

    第四步，计算物流作业成本。作业成本动因选定后，就可以按照同质的成本动因将相关的成本归集起来，有几个成本动因就建立几个成本库，建立不同的成本库按多个成本动因分配间接费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。各作业成本库的作业成本在成本计算对象之间分配时，应通过确定成本动因分配系数以计算各成本对象的物流作业成本。其分配公式如下：成本动因分配系数=某作业中心发生的作业成本÷该作业中心可提供的作业量。某成本计算对象应分配的某项作业成本=该成本计算对象耗用的该项作业的成本动因数×成本动因分配系数。某成本计算对象的物流作业成本=该成本计算对象应分配的各项作业成本之和。

[page]    供应链成本管理是以维持一定的顾客满意度为前提，因为供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户的一个功能网络结构。在供应链网络中，最终消费者以及更靠近用户的上层供应商都可看作是下层供应商的顾客。如同基于单个企业的成本管理，供应链中各节点企业在供应链成本管理过程中也应坚持顾客满意的观念，谨防因自己或下层企业对供应链成本的过度压缩而导致顾客满意度低于必要水平。供应链成本管理应以维持一定的顾客满意度为前提通过供应链中各节点企业对顾客满意度的层层控制，在提高顾客服务水平和降低供应链成本的均衡中挖掘利润。

    作业是供应链成本管理的基础，供应链管理是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟的企业。每个成员企业都可看作为最终顾客提供产品或服务的一项作业，每一项作业的完成都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，依次转移，直到形成最终产品。

    作业成本管理应用于供应链成本管理，要求成本管理对象不再局限于企业的内部作业链和价值链，而应涉及整个供应链范围内的作业链和价值链。运用作业成本管理方法进行供应链成本管理，要求供应链中的各成员企业以系统理论和信息技术为基础，运用作业成本管理思想，对供应链的流程进行重新设计和重点控制。一方面将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；另一方面对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。

    三、供应链作业成本管理控制分析

    （一）供应链作业成本分析

    供应链作业成本产生于供应链条上的各个环节，与供应链上的各项作业密切相关。为了将成本控制在目标成本的范围之内，应在作业成本核算的基础上，比较各项目标成本，进行作业及作业成本分析，即对供应链进行作业及作业链的价值分析。作业及作业成本分析应从以下方面进行：

    通过分析和确定供应链中的各项作业，判别哪些作业是增值的，哪些作业是不增值的？增值作业的成本哪些有利于目标成本的实现，哪些导致了成本超过了目标成本的限定？不增值的作业中哪些是无效的作业，哪些是维持性的作业？即对各类非增值作业的根源进行探索。其次要分析各作业之间的联系，合理安排作业。理想的作业链应该是使作业完成的时间最短，重复次数最少，而与之相关的价值链形成的价值最高、各项作业的成本之和最低。在目标成本控制下通过分析作业链中各作业间的联系，以及作业成本的形成对目标成本的影响，不断改进企业作业活动的动态过程，消除不增值作业和资源浪费，努力实现目标成本。通过调查、分析，把企业的作业同其他企业类似的作业进行比较，尤其是判断某项增值作业或企业整个作业链是否有效先进，并就落后的部分予以改进，提高企业的作业水平，降低成本费用。这样不仅可以通过学习先进的作业成本管理方法，改善企业内部的作业成本管理，而且也可以促进企业为适应激烈的市场竞争，设法进一步降低企业的目标成本，提高经济效益。

    （二）供应链作业成本控制

    供应链作业成本控制主要包括：1.检查存货水平；2.原辅材料的供应情况及价格的调查；3.供应商资信情况的调查、评估及供应商的确定；4.采购量的确定；5.采购合同的签订；6.收货及资金结算等作业。供应链作业成本控制主要分对内作业成本控制和对外作业成本控制：对企业内部作业成本的控制主要包括：企业内部的供应链成本主要是指库存成本（包括损坏、贬值和运营资金的机会成本）以及生产过程中的间接成本（包括原辅材料、半成品在仓库及车间的流转成本等）。对于无效作业要尽力消除；对于维持性作业，因为它虽然不增加顾客价值，但又无法消除，所以应通过提高作业效率，增强作业的关联性以减少其耗费。如库房管理、修缮、运输车辆的维修等作业即属于维持性作业，可以通过人员精简、合理调配资源来降低消耗。然后，进行作业关系分析，合理安排作业，降低作业成本。例如运输作业，运输次数为其资源动因，因此降低成本必须合理安排运输作业，合理装载，以尽可能提高运输效率。

    对外作业成本的控制包括：供应链条中的下游作业成本主要是指订货完成成本，其中包括交易成本、运输成本、服务成本等。在这一阶段主要作业包括：1.寻找购买商；2.就交易的各项条件与购买商进行磋商，即进行估价、报价；3.取得订单及其传递；4.与生产部门的协调；5.向购买商交付产品，提供运输服务；6.退货处理等。企业应根据以上作业，合理安排资源，控制企业产品销售阶段的成本。根据事先确定出的目标成本，在实际执行时将其成本支出控制在目标成本范围之内。

    总之，在供应链成本管理过程中积极开展目标成本管理控制下的作业成本管理，不仅通过作业成本核算科学地检验了目标成本的合理性、可实现性，而且通过作业成本管理消除了不增值作业，提高了作业的效益。另外，通过作业成本分析找出成本发生及成本差异的原因所在，为修正和改善目标成本提供真实、可靠的依据，更好地满足了供应链成本管理的需要，提高了供应链的价值增值效益。

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