C 物流公司（以下简称C 公司）是一家综合物流公司，其业务范围涵盖第三方物流、综合货运、船舶代理这三大方面。第三方物流业务涵盖报关报检、仓储配送、库存管理、流通加工等基本功能；同时，也为客户提供各种增值服务，包括化工物流、家电物流和展品物流等专业化的物流品牌。C 公司在传统订舱、代运业务基础上，聚焦采购管理、仓储服务、清关、内陆转运等增值业务，为客户提供标准化和个性化相结合的一揽子综合货运管理服务。C 公司在船舶代理方面，形成了专业优势，为委托方提供准时、快捷的全过程船务代理服务，赢得了公共船舶代理市场的主导地位。然而，C 公司面临着不仅来自国内，还有国外物流企业的巨大威胁。因此，采取怎样的对策来应对如此激烈的竞争，就是需要思考的问题。

    一、C 公司实现战略目标的必备条件

    C 公司的发展目标是“做最强的物流服务商”，建立一个具有国际竞争力、向国际先进企业进军的物流企业，为广大客户提供更加全面、准确、高效、经济的综合物流服务。要实现这一目标，笔者认为公司需要具备以下能力：（1）要拥有被认可的品牌形象；（2）要拥有先进的技术以及专业化人才；（3）重视关系的建立与维护。

    二、C 公司与其竞争者的对比分析

    针对以上对C公司实现其战略目标需要具备的能力，结合其竞争对手的实际情况就以下几个方面进行对比分析。中国市场有较强竞争力者为中外运华东有限公司，另外，为了使结论具有可比性，此处选择的均是已经进驻中国物流市场、且发展有一定规模的国外物流企业。分别是：马士基物流（MAERSK）、日邮物流（中国）有限公司（NYK LOGISTICS）和美国联合包裹（UPS）。

    1.品牌经营。C 公司在品牌理念上体现得不够明显，大多数客户凭借着第一印象选择公司合作，但有部分公司会在合作后因为对价格和服务不够满意而转向其他的物流企业。而马士基建立起了稳固的优质、高效、可靠的品牌形象。马士基通过加快仓库收货系统与公司操作系统的电子数据实时传输、开发Spective 系统等方式塑造了自身专业物流服务品牌形象，使得顾客对品牌的忠诚度强于对价格的敏感度。另外，马士基公司还专门成立了GCACORP 部门，负责与政府、媒体联系以及中国的慈善事业。如此一来，马士基的品牌知名度和美誉度明显提升，对公司打开中国的航运、物流市场起到极大的推动作用。对比来看，C 公司拥有一定的品牌知名度，但因为服务质量不高等因素导致公司在后期的品牌建设方面略显不足。如果不尽快采取措施改进品牌经营，公司不仅会失去众多客户，更会逐渐失去其原有的知名品牌优势。

    2.物流信息技术的应用。C公司目前使用的货运系统是自行开发设计的，具备货运管理一些功能，但公司员工经常使用到的功能只有网上订舱，而系统导出的各项报文及单据不能与客户端对接，同时，该系统也无法帮助客户查看货物的状态，当遇到异常操作时，系统经常自动关闭，严重影响其工作效率。再来看美国联合包裹UPS，UPS配备了第三代速递资料收集器，使中国客户能和UPS全球客户一样，随时得到货物运输信息。在信息系统上，UPS 将其物流信息系统扩展到了所有国际运输货物上，这些信息系统能提供自动仓库、指纹扫描、光拣技术、产品跟踪等功能，帮助客户改进了业绩，真正实现了双赢。

    3.人才培养方式。C 公司注重吸纳与培养相结合的人才培养方式，会从国外招募优秀人才和定期派员工到国外物流公司或学府进行学习深造。但是公司对本科毕业生的招聘主要集中在海事大学，这样无疑就把会错过其他学校的一些想要到公司发展的优秀学生。日邮物流对人才的培养理念则更为大胆创新。日邮物流不限国籍、性别和年龄，只要是有热情有才能的人才都会受到重用。这样的理念为众多刚参与工作的大学生所赞同，年轻人在公司也不会受到太多的约束，有任何意见和建议都可以向上级提出， 对公司发展很有利。C公司对人才的培养还不够大胆创新，小范围的招聘可能影响公司选拔人才的标准和质量，久而久之会使得整个公司的氛围沉闷，服务质量下降，最终削弱了公司竞争力。

    4.客户关系管理。公司没有真正深入到客户的内部进行物流方案的设计和实施，导致客户对公司定价、工作质量等方面不够满意，同时也流失了许多潜在客户。相比之下，中外运在客户关系管理方面更胜一筹，他们根据客户的需要组合服务产品，满足客户个性化的服务需求。中外运还通过有效帮助客户降低经营成本维护其与客户之间的良好关系。

    5.绿色供应链挑战。C 公司与IBM 中国研究院合作，展开了一个绿色供应链优化项目。这一研究项目主要是依靠物流企业在仓储、配送等各个流程的数据进行分析，从而发现数据如何可以更好地优化，进而调整物流运输的路线甚至是交通方式。同样的项目，马士基的操作则更为成熟。他们在全球推出了全新碳减排咨询服务，帮助客户制定并实施减少供应链碳排放的解决方案。方案的实施，既帮助其树立了科学环保的良好公司形象，又达到了经济目标。

[page]    三、C 公司竞争对策

    1.提升服务质量，优化品牌建设。品牌的建设，归根结底取决于顾客对服务质量的信赖和好评。对于服务型企业来说，质量管理尤为重要。C 公司在船代方面的资源最为丰富，因此，可以结合中远集团推出的精益化管理要求，开展“精品船代服务”的精益管理重点实施项目，使得服务质量得到客户的肯定，优化其品牌形象。与进驻国内的外国物流企业相比，公司并不需要再投入大量成本来打响品牌名称，公司真正需要做的就是用高质量的服务水平来优化品牌形象，强化客户对品牌的认可。C 公司本身有拥有着华东地区的优质资源，利用这些资源为客户提供令其满意的服务不仅是公司的发展目标，也有利于其品牌形象的宣传，具有实施的必要性。

    2.先进货代管理信息系统的应用。C 公司应该要建立较为成熟的信息网络实现与客户的资源共享，对物流各个环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理。要实现这些目标，公司应该使用更为先进和全面的货运代理管理信息系统（以下简称IFS 系统）。IFS 系统可以通过一次录入委托数据自动生成提单、十联单、委托书、装箱单、舱单、预配清单等报表并提供自动生成订舱报文功能。通过各模块的功能整合，实现了从出口到进口的“单证、报表、运价本管理、报关”等业务流程的全部管理。同时，系统能够将这些报文有效导出到并与客户的财务接口数据，省去了公司打印和传真的成本。

    3.改进人才培养方式。C 公司在人才培养上的目标是让他们能够在同一水平线与国外物流专家进行讨论，把国外的物流理念直接引用到项目操作当中。公司要想吸收和培养这样的物流人才，可以按员工分级培养的方式进行：第一级员工主要为已经在公司工作几年，有一定的工作经验的人员，每两年，员工自由申请出国深造机会，这些员工在学习了国外领先技术与先进经验，回到公司，能够在关键岗位上发挥着举足轻重的作用。第二级的人员，公司应将选择范围扩大到除了海事大学之外的其他知名大学，如同济大学、上海交大、华中科技大学等在物流领域有一定优势的学校，与学校进行联合培养，这样对口培养出来的员工较通过其他招聘方式进入的员工能更快地适应公司的业务操作，对公司的了解也更深入，忠诚度也更高。

    4.中外合作，实现双赢。（1）与国外物流企业之间的联合。C 公司应该积极寻找可以进行合作的企业，在与之合作的同时向其学习独特的运营方式等。在与国外物流公司进行合作的过程中，只要有利于双方在中国以及海外市场的发展都可以进行尝试。（2）与客户建立长期合作关系。除了与国外物流公司合作外，公司也应该加强与其客户的业务联系，实现两者的计算机端口的对接， 方便文件的传输及问题讨论。另外，可以将工程物流部门再细分成市场部和工程部：由市场同客户公司联系， 进行工程报价和运输方案设计工作，由工程部具体实施操作。为了进一步满足客户要求，公司可以在允许条件下根据客户公司产品的尺寸独特性来设计适用于运输的特种车辆以满足其要求。

    5.绿色供应链项目的实施。C 公司对于绿色供应链的实施可以先从航运业务开始着手：（1）概念营销和执行。提倡在每一个细节都植入环保的理念，都体现出环保的理念：在新船舶的设计研发阶段，进行船体结构设计优化，通过改良船体后部结构和使用球鼻型船艏以减少阻力、降低燃油的消耗量；应该在满足客户要求的同时，尽量优化线路结构，降低运输能耗并采用多式联运或水运等低排运输；在船舶运输过程中，加强对海员的管理，向其宣传环保理念，对于有破坏海洋环境的海员采取惩罚措施；通过与政府的良好关系和自身的品牌信誉度实现公司货车在部分高速公路上的“无障碍快速通行”，降低收费运管成本。（2）绿色供应链信息平台的构建。公司应大力发展货运信息服务网络，提高里程利用率和集疏运效率，并且通过购买或自行开发等手段获得评估体系，能够帮助公司计算出需要考察的供应链的某一区段或整体的碳排放量和运作优化的建议，从而为决策提供量化的依据。（3）构筑绿色供应链解决方案。C 公司应进一步整合公司现有资源，找出自身物流的优势，通过简约、不断变化、有效的管理模式，降低物流成本，提高服务水平，以更大的灵活性回应客户的要求，减少碳的排放。

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