随着中国制造业危机的不断加深，中国制造业的管理者们正在经历一场严峻的供应链整合管理的挑战以及与之相关的物流复兴。它们两者相互关联，都涉及制造企业的最优运作绩效，同时极大地改变了原有的商业规则。然而，从战略分析的角度来讲，它们又是完全不同的两个方面。

    供应链整合管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作实现战略定位，增加运作效率。对于供应链中各个成员企业而言，供应链关系反映出了一种战略上的选择。供应链战略是建立在相互依存、相互合作基础之上的渠道安排。这就要求相关企业建立跨部门的管理流程，并使这个流程突破企业组织的界线，与上下游的贸易伙伴和客户相互连接起来。

    与供应链管理相比，物流则强调库存在供应链中移动和存放定位等工作。因此，物流是供应链的一个组成部分，它必须在供应链这个大框架下进行运作。物流通过正确选择库存的时间和存放地点实现了增值，它是包括企业订单管理、库存管理、运输管理、仓储管理、物料处理和包装等过程的有机整体。一体化物流将供应链的各个环节有效地连接在一起，实现了供应链的同步化，使整条供应链上的活动成为连续的过程，它对于供应链的高效连接至关重要。十几年来，尽管物流管理的目标始终没变，但实现物流管理的方法却发生了根本性的变化。

    如前所述，供应链为物流的发展提供了一个运作框架。供应链整合管理正在发生巨大的变化，相应地，物流最佳运作，是随着供应链构架和战略的发展而发展和进步的，是一种处于不断变化中的活动。

    最初，供应链管理或许是一个很模糊的概念。有关供应链管理的书籍很多，但是却很少涉及它的基本定义、结构或常用词汇。人们不禁质疑，供应链到底由哪些要素构成？与综合性的内部运作相比，供应链到底在多大程度上实现了与其他企业的集成？如何在竞争条例和法律的限制下最好地贯彻供应链思想？对于绝大多数管理者而言，供应链管理有不可抵挡的强烈吸引力，因为它是一种新型的业务模式，具有增加制造企业竞争力的极大潜力。供应链管理的理念同样意味着建立高效的业务关系网络。这个网络可以消除重复的、不创造价值的工作，从而提高效率。通过回顾传统分销渠道的运作，能够帮助我们更透彻地了解供应链变革。

    为了克服商业贸易中出现的挑战，制造企业提出与提供其他产品或服务的企业建立业务关系，共同合作。这种相互依存的关系非常必要，有助于制造企业将更多的精力放在自己的专业领域。在经历了早期的工业革命和多次金融危机之后，管理者们开始站在战略的高度考虑企业的核心竞争力、专业化以及规模经济等问题，这使他们意识到只有与其他企业进行紧密合作才能不断获得成功。与早期的垂直所有者一体化的观念相反，现在管理者们明白任何制造企业都不能完全做到自给自足。企业间的相互依存引发了有关分销以及市场渠道的研究。

    鉴于过去各种企业之间的区别相当明显，早期的渠道运作研究主要根据分销过程中的具体职责进行分类管理。例如，如果一家企业在批发过程中提供增值服务，那么，与批发商进行交易的企业就很想知道自己能获得哪些服务，同时需要为这些服务付出多少酬劳。在对具体的分销渠道进行了深入研究后，管理者们很快发现，领导者、分销渠道成员的共同协作以及解决冲突的方法，对于整个分销渠道而言都是必不可少的。研究渠道构成和战略的学者们指出使用类型学法能够对各种运作模式进行分类，既可以是单笔交易，也可以是高度连续的业务关系。

    渠道一体化的特点之一是连接性，到目前为止这仍然是一个比较模糊的概念。由于相互合作，成员企业都能够获得好处。然而，缺乏准确的信息将导致整个渠道处于相互敌对的状态。当这种情况愈演愈烈时，渠道中的所有企业都将首先关注自身的目标。这样最终导致渠道仍然处于非常不稳定的状态，与各人只顾各人的竞争环境没什么区别。

    在上个世纪末，渠道战略以及渠道结构有了根本性的改变。传统的分销渠道运作随着计算机的普遍应用和信息传输技术的高度发展，朝着更强调合作的方向发展，而电子业务的出现进一步加快了这一发展势头。互联网在连接性领域的巨大潜力为分销渠道管理开创了新的篇章。

    由于采购、生产、运输、仓储和信息系统等领域的巨大变革，导致了新产品设计、生产和分销，以及制造商、供应商和消费者之间关系的变化。制造企业摒弃了仅仅关注竞争而忽视消费者的传统做法，转而致力于与供应商和消费者建立长期互惠互利合作关系，分享信息，共同更好地满足消费者需求。

    在此背景之下，一些优秀的制造企业、商业企业和软件公司成为供应链管理推进的先行者。一些机构对实施供应链管理所产生的效益进行了调查分析。如在1997年PRTM公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查（调查涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%）表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：

[page]    1、总供应链管理成本（占收入的百分比））低10%以上。

    2、中型企业的准时交货率提高15%。

    3、订单满足提前期缩短25%～35%。

    4、中型企业的增值生产率提高10%以上。

    5、绩优企业资产运营业绩提高15%～20%。

    6、中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%。

    7、绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40～65天的优势。

    随着信息技术的进一步发展，以及企业对供应链管理认识的深入，供应链管理的实践得到积极地开展。由于涉及几乎所有参与企业的文化改变、信息系统的投资和培训、竞争战略的改变或重新确定，供应链管理是一项异常复杂的工作。供应链需要更加灵活地快速反应来适应竞争环境、产品、技术和客户等方面发生的变化。随着这些变化的产生和对供应链管理的相互影响，供应链管理表现出一些新的发展趋势。

    1、供应链扩展

    为谋求更大的发展，制造企业不断拓展市场，并优化供应链以快速响应变化的需求，增强自身的竞争力。为实现这些目标，制造企业希望通过供应链将它们的控制力扩展到第二级甚至第三级的供应商和客户。

    供应链扩展有两种主要的模式：一是供应链宽度的扩展，包括寻求更多的供应资源，更多的制造基地和更宽的销售渠道；二是供应链的深度扩展，管理幅度涵盖二级和三级的供应商和客户。

    供应链宽度扩展的典型代表是一些领先企业着手创建全球供应链。企业供应链向全球扩张不仅蕴含着巨大的利润，也暗藏着成本和风险。许多公司将全球市场扩张和使用全球供应商作为增加利润和竞争力的主要手段，比如零售业巨头沃尔玛的利润大部分来自全球供应链。较高的风险和成本体现在高昂的保险费、巨额运费、严格的政府监管和政治风险。全球供应商的财务风险也是重要的隐藏风险，实施全球供应链战略的企业必须熟悉供应商的财务状况和成本结构。最后，全球供应链扩展需要有良好服务能力的供应链服务提供商或物流服务提供商的支持。

    供应链深度扩展主要表现之一就是借助新兴信息技术的供应链成员之间的信息共享和流程整合。这些流程整合包括联合市场需求预测、合作产品设计、联合生产计划、联合库存计划、供应链全面质量管理等。

    2、绿色供应链

    重视供应链各环节的环境问题，实施绿色供应链是供应链管理的又一个趋势。供应链各环节的安排，会对本地区或国家的环境产生相应的影响。如果一个国家或地区忽视当地供应链环节的环境问题，将会损害供应链的其他环节，对其他环节的地区或国家的环境造成损害，最终将对整个供应链造成伤害。供应链及其管理方式将成为环境的一部分。一些领先企业开始重视绿色供应链的建设，如星巴克给国外的咖啡供应商提供指导，要求供应商提供的咖啡原料等符合环境、经济和质量标准，并给予满足这些要求的供应商优厚的报酬。

[page]    消费者开始关注所购买产品的整个供应链流程的环境问题，包括产品的原料产地、生产地和分销过程的环境影响。开发绿色供应链战略包括收集和分析环境法规，针对供应链公司所在地的消费者调查，与采购、工程、质量控制等部门讨论相关环境问题；研究绿色供应链政策；与消费者和供应商保持沟通等管理措施。

    考虑包括回收和修复措施等整个产品生命周期的环境问题，是绿色供应链的一个重要组成部分。例如，柯达公司已经回收大约85%的一次使用相机，施乐公司通过回收和再利用旧复印机和零部件每年节省数百万美元，福特公司正在研究设计生产可以完全回收的经济型汽车。

    3、供应链快速反应

    供应链之间竞争加剧，企业必须利用更准确的信息和沟通技术对消费者的需求做出反应，并维持较低的库存。企业的计划以及从销售和终端客户所收集的数据，都将影响预测以及与供应链中的制造商和供应商的沟通。这需要供应链成员之间的合作，使用精确的预测工具和可视化的数据信息。

    20世纪90年代以来，许多企业热衷于投资企业资源计划系统（ERP），现在，这些企业不得不集成以前的系统以达到更快速的信息获取和分配，导致供应链整体的信息可视化和快速反应。

    快速反应可以使供应商增加市场份额、降低库存、降低管理费用，更好地做好计划。快速反应还可以提高销售商的服务质量、减少降价损失、降低流通费用、加快库存周转和降低管理费用。

    4、降低供应链成本

    降低成本是供应链管理最重要的目标之一。全球一流公司正在致力于研究如何降低供应链成本。采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及供应链物流的其他成本都是相互联系的。为了实现有效的供应链管理，必须将供应链各成员企业作为一个有机整体来考虑，并使供应物流、制造物流和分销物流之间达到高度的均衡。因此，总体成本最小化目标并不是指运输费用或库存成本或其他单个供应链环节的运作与管理成本最小化，而是整个供应链运作与管理的所有成本总和的最小化。

    降低供应链成本的环节和主要手段包括降低采购成本、供应链管理功能外包和管理供应链库存等。减少采购成本将增加利润，对边际利润较低的企业来说更是如此。但是，简单地降低采购成本会带来其他负面影响，比如影响长期的供应链伙伴关系。将不具有竞争优势的供应链管理环节外包给有竞争力的合作伙伴，同样是获取成本竞争优势的手段之一。最后，减少供应链库存是降低成本和改善供应链绩效的最好途径。

    中国制造业的管理者们，现在已到了该清醒的时候了！

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