关于业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）或业务流程改变（Business Process Change，BPC）的文献研究已相当多样和丰富。同时其在供应链方面的应用也广泛而深入，然而，一个相对研究较少的领域是怎样进行一个替代性过程设计的问题，即如何制定一套可操作性强的、关系结构层层递进的图形作业的设计方法，以使得对业务流程的优化过程可视化。因此本文的核心是探索一套替代行文论证式的、能以图上作业方法清晰表达的业务流程再造方案。

    一、本文的研究目的

    业务流程再造在许多文章、图书和会议讨论中成为热门主题，并不断加以研究和深化。Sethi et al.（1998）在其《通过业务流程再造的组织转变：经验学习》一书中收集了20世纪90年代后期发表的有关BPR方面的许多重要论文，如战略管理、原则和方法、预期成本和收益、BPR项目的管理等内容。Revenaugh（1998）在其报告中就如何组织和开展BPR项目的困难和阻碍进行了研究，他提到大约50％～70％的BPR项目是失败的，而BPR项目之所以难于顺利启动、管理和结束的主要原因就在于采用方法的杂乱、繁琐及可操作性不强。基于此种现状，BPR研究人员对目前已有的再造方法进行了总结和归纳，如Kettinger et al.（1998）发现目前约有25种方法，72种技术和102个工具能帮助BPR管理人员。

    问题在于，通过仔细地检查以上这些方法、技术和工具，我们可以看出，多数研究集中在为什么以及怎样开展IT使能的BPR项目的问题上。这些宏观的范式研究主要支持的基本想法在于BPR项目中应当采取的步骤以及什么样的特殊顺序。而对于一个特定的流程而言，几乎没有什么注意力放在怎样制定替代性流程设计上。Kettinger等在其文章中也支持这样的观点，他们认为，开发替代性流程设计是“头脑风暴和创造力技术”的一件事。我们认为虽然目前确实有许多可用方法和技术支持BPR，但对于真正从事流程设计和改进、甚至再造的管理人员来说，现有的技术现状并不令人满意。管理人员只有在寻找制定替代性流程设计中，手头的方法和技术也能提供帮助时，才会真正得到支持。

    本文的目的是在总结相关文献的基础上，以当前物流信息技术的发展现状为参考点，给出供应链层面上核心业务流程的BPR的可能方法途径及相应的可采取的支持技术。同时本文所涉及的方法体系提供了大量具体定义的指南，这些指南在简单流程图中是可视化的。这样，不仅是在物流企业，任何BPR或BPC管理人员通过认识到这些指南的含义，并将这些指南应用到相关的流程管理当中去都可成为BPR项目的方法规则之一。

    二、文献研究

    （一）业务流程再造或改变

    什么是流程，Davenport和Short（1990）把流程定义为“一组逻辑上相关的任务，其目的是实现预先定义的企业结果”。Curtis（1992）等人对流程的定义也具有相似性，即“一组有部分次序的步骤，达到一个目标”。这两个定义表明，一个流程包括一系列具体步骤和任务，它们彼此以某种方式相关，实现预先定义的结果或目标。Ulric等认为业务流程有三个逻辑组件：信息流程、运作流程和管理流程。

    BPR概念最初由Hammer和James Champy（1993）在“Reengineering work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。业务流程再造倡导“顾客（Customer）”观点、“流程（Process）”观点，“再造（Reengineering）”观点、“绩效（Performance）”观点、“信息（Information）”观点。它的再造原则体现在表1。

    而BPC是一种较为温和的业务流程构建理论。Kettinger和Grover（1995）把BPC定义为“战略驱动使组织采取行动，通过在管理、信息技术、组织结构以及人员之间关系上的变化，改善和重新设计业务流程，在运行中获得竞争优势（即质量、响应、成本、灵活性、满意度、股东权益和其他重要流程措施）”。

    （二）IT使能的作用

    在开展一个成功的BPR、BPC项目中，IT发挥了关键作用，这已被实践者所普遍接受。IT对信息快速而且廉价存储、处理和交换的能力，使它成为令人感兴趣的改变业务流程的使能器。Davenport（1993）把IT描述为IT行动——流程改变——性能提高的关系中提高生产力的杠杆。

    表1 Hammer的再造原则

    Davenport和Short（1990）确定了IT改变流程的九个能力。这些能力在表2中加以总结和解释。

    表2 IT的能力（Davenport&Short，1990）

[page]    （三）IT集成的层次

    在业务流程管理方面，有颇多的国内外学者对IT层面的集成层次做出研究。其中Venkatraman所提出的集成层次具有代表性，本文的研究路线也正是建立在Venkatraman所提出集成层次基础上的。

    Venkatraman（1994）的框架被简化为三个主要的IT集成层级。一个层次被称为业务流程自动化（Business Process Automation，BPA）。在未改变当前设计的情况下，BPA行动利用IT对一组流程加以自动化以改进其性能。第二个层次是业务流程重新设计（Business Process Redesign，BPR），此内容与我们常说的业务流程再造是一致的，其目的在于为一组具体流程制定替代设计方案。第三个层次被称为业务网络重新设计（Business Network Redesign，BNR）。在BPR中，主要注意力放在内部流程上，而在BNR层次上，人们把重点放在与外部合作伙伴的流程有关的内部流程上。

    （四）BPR、BPC的研究方法

    BPR、BPC从概念的提出到应用的不断深入，许多研究者探索出了大量的技术方法和工具来支持企业的再造工程。Kettinger et al（1997）等美国学者在总结了25种不同方法的基础上，提出了一种综合性的研究方法，他们的研究方法称为阶段活动（Stage activity SA）框架。SA框架由六个阶段组成，并被进一步分解为21个活动（见图1）。作者认为，Kettinger等的研究方法符合BPR的流程再造理念，完全可以作为目前阶段再造工程的指导性方法体系加以应用。同时，作者也注意到，如果将S1和S2作为准备阶段的话，那么SA方法的重点应该是S3到S6的分析和实施阶段，其中尤以S3和S4最为重要，而S3就是由现有流程的辨识（S3A1）和分析（S3A2）过程组成的。

    （五）支持供应链BPR的信息技术

    许多先进的信息技术被应用在供应链物流企业中以支持流程整合，比如条形码技术、数据库技术、电子订货系统（Electronic Ordering System，EOS）、电子数据交换（Electronic Data Exchange，EDI）、数据挖掘技术、XML技术、GPS，GIS技术、web服务器技术、信息安全技术等。对于供应链BPR或BPC项目来讲，以下这些是支持性的关键技术：

    1.XML，技术：XML不仅能将数据嵌入系统而且能毫无阻碍地在跨平台之间自动分享和交换物流数据。因此，XML能极大地减少信息系统的整合费用，增强数据的稳定性。

    2.Web服务器技术：相比于传统的Web技术，Web服务器是一个宽容的连接器，能高效地整合跨企业、跨平台、跨语言的信息应用。

    图1 SA框架（Kettinger et al，1997）

    3.GPS/GIS技术：供应链企业可以应用GIS以收集、储存和处理空间信息，并且以GPS来测量任何时间和地点的即时位置信息。因此，供应链伙伴之间实时数据传递成为可能。

    4.EDI技术：极为适合供应链企业的即时数据交流工具，能够以低成本、高效率来实现企业与企业、企业与其他组织之间的信息交换。

[page]    三、可视化的流程再造指南

    Hoogeweegen（1997）是最先开始BPC可视化研究的代表人物之一，他提出了一套初步的五个IT使能的BPC指南。指南被划分为IT集成的三个层次（两个BPA指南，两个BPR指南和一个BPN指南）。其基本内容如表3所示。

    表3 IT使能的BPC指南（Hoogeweegen，1997）

    本文在以上研究的基础上提出供应链业务流程优化的四个可视化步骤：

    1.以流程图的形式显示现有的业务流程。应注意的是原有业务的参与者在流程图的左侧罗列，横轴是以时间序列展开的业务模块；业务执行以方框图的形式展现。如果供应链企业已有相关的数据流程图，则可经过简单的改造以完成此步骤。改造方法的关键点为：（1）去除原图中的数据存储部分；（2）将外部实体按出现的顺序在左侧自上而下排列；（3）将外部实体与其处理过程同行排列，而处理过程按时间序列自左向右排列；（4）将所有流程按逻辑相关及时间顺序原则用直线连接；（5）调整纵横顺序，以最简便直观的方式表达，尽量避免交叉。

    2.基于业务处理过程自动化的流程改进。即将关注的焦点放在能否以现有的信息技术加以替换，尽量采用自动化的信息采集、捕获及处理技术，同时建立网络化的管理信息系统以便信息的传输与交换能即时呈现。

    3.基于Hammer提出的BPR思想的流程再造。其主要的优化手段有两个，我们称之为业务融合与流程并行。业务融合即将相关性较强的多个业务整合为一个业务。在充分而强大的企业信息系统的支持下，业务融合成为主要的流程再造的表现形式。在Hammer的有关BPR的经典案例中，业务融合被表现的相当充分，可以被总结为BPR的典型成果。流程并行即在业务整合的前提下，以信息沟通的快捷顺畅为依据将不同岗位的业务流程放置在同一时间点的执行过程。一般来说，业务融合应在流程并行之前。

    4.基于供应链层面的流程整合，具体体现在组织间BPR的业务融合与流程并行。以跨平台信息技术为基础，在不同组织间网络互联、数据共享的前提下，实现业务流程的终极优化。

    四、供应链核心业务流程优化例示

    实例选取供应链核心业务流程中采购流程，用以说明物流业务流程优化的可视化表达。该流程包括一个配送中心的订单履行、采购、库存管理、理货到发货的全过程，其业务参与者为供应商、配送中心和顾客，对其业务流程优化的目的就是提高客户消费物流产品的满意度。

    所描述的配送中心经整理后的原有（As-is）流程图如图2所示：

    图2 配送中心原业务流程图

[page]    第一层优化：以信息集成为基础，可以采取的优化策略有：

    （1）订单处理与库存检查可同时进行；（2）采购订单的发出和确认自动并行完成；（3）办理入库与确认发货的业务模块并行。优化后的流程图展示如图3所示。

    图3 经第一层次改进后的业务流程图

    第二层优化：在BPR层面上业务融合与流程并行在本层优化中得以充分体现。首先将订单处理员与经理岗位合并，形成新的集合性工作岗位——物流经理；其次消减不增值的通知和接收过程，使得入库及发货流程并行。优化后的流程图展示如图4所示。

    图4 经第二层次改进后的业务流程图

    第三层优化：将优化平台设置为供应链层面的流程整合，主要目的在于组织间业务融合与流程并行的可能性。在本例中，供应商与配送中心的供应链关系通过EDI予以确认，由此将物流中心的出入库流程一并省略，而仅承担信息协调及组织的功能。优化后的流程图展示为图5。

    图5 经第三层次改进后的业务流程图

    五、总结

    BPR或BPC文献中提出了许多研究方法和技术，用以帮助组织内的管理人员执行BPC项目。但是研究方法中常常未能充分说明BPC项目中最重要的步骤，即具体的替代性设计步骤。本文在文献研究的基础上，以供应链核心业务流程为背景，提出了较为具体的、以图上作业法为核心的供应链业务流程优化指南。通过图表的可视化指南，如何重新设计流程的具体模式就浮现出来。供应链管理人员可以在自己的组织内使用这些模式，识别可以重新设计的流程。同时，本文提出的业务流程优化步骤具有普适性，其应用范围可以扩展至物流企业的其他业务流程，甚至其他企业的BPR、BPC项目进程。

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