新时期市场环境下，传统经销商面临两大难题：

    一是伴随着信息化和物流业的高速发展，许多行业的企业在市场竞争日益加剧、渠道费用居高不下、终端扣点及人员费用越来越高的情况下，有些企业就开始思考抛开渠道经销商直供或自建终端，或是思考减少经销商的层级而淘汰部分经销商，如日化行业、家电行业、建材行业、茶叶行业等都存在这种现象。

    二是经销商在发展到一定规模后，随着市场的扩大、销售额的增长、人员队伍的壮大等，在经营过程中面临成本高、效率低、人难管、不知怎么管等很现实的问题。

    面对以上两个难题，作为渠道经销商，应该如何应对呢？

    对于第一个难题的市场现状现实存在的情况下，问题根源在于经销商在企业营销From EMKT.com.cn渠道价值链中还有没有存在的价值，或者说是对于企业来讲，作为渠道中间环节的经销商还能起到多大的作用？目前我们的国内市场存在市场层级的多元化以及渠道终端的差异化，所以对于绝大多数行业的企业来讲，短时期内都无法能做到直控终端，经销商作为区域市场的开发与管理者的角色还将长期存在，作为厂家要做的如何评估经销商的价值，如何选择经销商？作为经销商要思考的是我为什么存在，我如何做才能不杞人忧天？

    第二个难题的问题根源在于经销商如何适应市场发展的要求快速成长。

    问题的聚焦核心在于经销商必须顺应市场形势的变化，立足自身发展，及时转型和管理升级，满足厂家对于渠道经销商的更高要求。

    经销商在很多行业的营销渠道价值链中发挥着重要的作用，优秀经销商的发展机会很大，主要体现在以下几点：

    我国的市场体现出市场层级的多元化差异，营销实践方面通常把我国的市场分为一二三四级市场（一二级市场主要是指那些经济发达，信息通畅，消费水平较高的特级城市、省会城市及地级城市市场；三四级市场则是指县级及乡镇更低层级的市场），尤其对于渠道深度比较大的企业，三四级市场只要依靠经销商来进行市场的开发与维护，广袤的市场及消费者需求的日益旺盛，经销商发展空间很大。

    我国各行业的市场秩序都在逐步规范，各种投机行为会越来越少，只注重短期效益的行为都不长久，越来越良性发展的市场环境更利于那些注重诚信和持续经营的经销商更好的发展。

    品牌厂家更需优势渠道资源，经销商的价值体现就在于能做到有效弥补厂家嫁接更广泛、更有深度的网络资源，经销商拥有的地缘优势、人脉资源、分销网络以及管理团队正式厂家需要的，所以，在中国市场上，尤其是广阔的二三四级市场，对于经销商来讲还有广阔空间，还有很大的发展空间。

    传统经销商普遍存在以下三方面的劣势与不足：

    一是家庭式运作，人才匮乏，管理低效无力。很多经销商在创业初期是“夫妻店”形式的家庭式运作，但随着公司业务的发展，依然停留在原来的粗放式管理，没有完成“公司化”的转型，以至于招不到合适的人，招到了也留不住，人才缺乏，管理效率低下。

    二是经营理念落后，经营创新不够。多年市场打拼收货的丰富的经验，但对于很多经销商来讲，正是这些经验束缚了他们的观念，认为这么多年这个行业都是这么做过来的，思想形成了惯性思维以及惰性，市场环境的变化，往往需要经营的创新才能取得更大的突破。

    三是注重短期利益，缺乏长远考虑。一方面体现在哪个厂家短期提供资源多做哪个厂家的产品，经常换厂家，到头来失去了优秀品牌的支持；另一方面体现在不注重人员和市场推广的投入，只是“等、靠、要”， 一味要求厂家提供更多的资源，坐商经营思想，缺乏对下游网络客户的维护，到最后，既失去了上游厂家支持，也逐步失去了下游客户的忠诚。

    要成为一个优秀的经销商，必须要完成以下四个方面的转型：

    一是由经销产品到经营品牌的转型。经销商不再只是渠道链中简单的分销产品环节，而是要学会经营品牌，包括合作厂家的品牌以及经销商自身公司的品牌，这是厂家需要的，也是经销商逐步积累区域影响力的需要，比如要嫁接厂家资源、自身资源与下游网络资源经常开展区域性的推广活动，经销商选择合作的厂家品牌、自身的信誉、业务员团队的素质、网络的质量、推广能力、服务能力等都是影响品牌力的重要因素。

    二是由坐商分销到精耕细作的转型。优秀经销商总是时刻处于创业状态，深入市场，主动进行下游网络的拓展、管理与维护，而不是整天坐在店里等客上门，对所辖的区域市场要像农民耕种自己的田地一样，精心打理、用心呵护，比如有效梳理各渠道线、完成不同类型终端的拓展维护、打造区域立体化渠道网络、形成联动推广效应等，不断提升区域市场经营能力。

    三是由个人英雄到英雄团队的转型。经销商创业初期，大多都是依靠个人能力打开局面，但是当业务量超过个人能力时，需要的是一个成熟的团队承接，优秀的经销商是能将个人的能力有效嫁接为团队能力，经销商转变个人角色成为有效的管理者和团队领导者。

    四是由夫妻管理到公司管理的转型其次是公司化运作的转型。大多经销商在创业初期基本是以“夫妻店”的形式存在的，随着运作区域的扩大、人员的增多、业务量的提升，需要更加精细化、规范化的管理跟进，需要公司化运作，如果不能及时有效的转型，终将面临维持或是并淘汰的命运。

[page]    要成为一个优秀的经销商，必须要从以下六个方面逐步完成公司内部的管理升级：

    一是公司发展规划。公司未来发展方向的描述和构想，比如公司要在哪个领域发展、向哪些领域延伸、与哪个品牌合作、网络发展的区域规划、人员的招聘及培养计划等等，形不成系统思考时，总是有一种整天很忙、没有方向的感觉，还要与自身的实际情况相匹配，定位太高，只能成为不切实际的空想，定位过低，则会失去机会或者是被其他经销商超过。

    如：1、一家电经销商年度是市场发展规划

    市场分类 市场名称 2012年操作重点

    A类市场 重点培养型　资源集中投放，实现区域突破

    B类市场 稳步提升型　通过品牌拉升、提高销量

    C类市场 下一阶段重点培养型　做好网点开拓、产品出样基础性工作

    2、一日化经销商的年度网络提升规划

    终端类型 S A B C

    区域市场 Q≥10000 5000≤Q≤10000 3000≤Q≤5000 1000≤Q≤3000

    二是组织建设方面。合理的部门设置能使员工责任明确，各负其责，人尽所能，“人和”是企业生存与发展的根本要素，经销商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理的进行组织架构的设计。

    三是流程规范方面。只有规范的流程，才会有高效的执行力，流程规范是管理成功的基础，也是夫妻化经营和公司化运营的重要区别所在，各项流程的制定要从实际情况出发，遵循“便于执行、简单有效”的原则。

    如：一酒水经销商的月度终端巡访规范

    四是公司文化建设方面。经销商要壮大发展，需要集聚人才，凝聚人心，让员工“心往一处想，力往一处使”，加强员工的忠诚感，减少员工流失，就得学会运用企业文化，比如开放的心态、定期的聚会、集体旅游、有奖竞赛等等，打造成为一个员工的共同家园，一个可以值得努力付出的平台。

    五是完善绩效考核。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。

    如：一小家电经销商对某区域业务人员的月度绩效考核表

    考核指标 分值 考核内容 考核方式 考核得分

    任务完成率 50分 本人负责区域月度销量计划完成情况 60ｘ（区域月度计划/区域月度实际完成）

    终端网络的开发与管理 25分 执行规定的价格政策，维护客情关系，开发空白区域，按终端巡访七部曲的内容对终端进行维护 每发现一次未执行规定价格政策扣5分。在抽查中发现未对终端有效维护一次扣5分。每开发一个有效网点加5分。

    终端形象管理 15分 按照公司统一规定装修，专柜、门头、灯箱、卖场陈列等符合公司规定标准 本项实行倒扣分制，扣完为止，不按公司要求装修扣5分，发现店面、陈列展示用品有污点或破旧等现象不及时更换扣3分

    信息管理 5分 及时、准确填制报表，向公司要求反馈信息，为公司提出合理化建议 未及时反馈信息每次扣2分，建议被采纳加2分/次，最高限加10分

    客户服务管理 5分 及时处理客户的配送等问题 顾客每投诉一次扣2分

    合计 100分 --- ---

    六是招贤纳士、带好团队。企业的竞争实质上是人才的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向，一个优秀的经销商一定是一个整合各方面人才的高手，懂得如何招到人才、培养人才、留住人才、用好人才，营造团队氛围，提高团队凝聚力，有凝聚力才有战斗力。

    一个合格的经销商，不但要成为区域市场的开拓者、管理者和经营者，还要成为区域网络提升的教练和区域市场资源的整合者，在转型的基础上逐步提升自身的管理能力和水平，与厂家成为战略合作伙伴关系，做到上下游资源协同，充分发挥应有的渠道职能，前面的难题就变得不存在了。

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