ERP项目实施工作完成之后，往往在项目经理和顾问撤场后，系统的应用程度往往就会出现下降，甚至是系统最终走到了停摆的命运。特别是在当前许多企业的IT部门职责不明确，业务部门工作压力普遍较大的情况下，对于系统上线应用也是“运动式”的，公司领导关注了就用，一旦大家不再关注的时候，系统也就烧开了的水慢慢冷却下来了。

    这应该是企业方的责任呢？还是软件交付方的责任？很大程度上应该是软件交付方的责任。软件交付方的职责中，有一条很重要，那就是“授人以鱼，不如授人以渔”，把客户的系统交付上线不是最张目的，教会客户如何运营和应用系统才是最终目的。而为了达到这个目的，项目经理或者顾问在项目现场应该做什么呢？确切点说，往往是因为我们的项目经理或顾问做的太多了，项目经理应该在项目现场学会“多说少做”。

    在项目实施阶段就让客户多动手、多思考，而项目经理少动手。但少动手并不意味着鼓励偷懒，而是告诉客户方法，指导他们如何应用，让客户知道为什么要这么做，然后具体的流程梳理与操作让他们来完成。因为作为项目经理，要调配好手中的资源，公司内部有你的资源，客户方的关键用户也都是你的资源，这些资源都要有效的利用起来。例如大部分工作都让他们来完成，包括流程梳理、方案编写与汇报、数据准备、权限分配、业务参数设置，工作流配置等，但每一项工作项目经理都跟他们一起完成，指导他们怎么应用，为什么要这么设置，具体录入系统由他们完成。另在实施中也明确了各部门的系统应用岗位职责，同时在部门内部还指定专人（称为部门信息管理专员），部门信息管理专员作为本部门系统应用的第一责任人，要熟练掌握系统应用，作为本部门系统应用专家，完成部门内部的培训，知识传递等工作，所有这些职责都具体到部门和具体的个人，并通过公司的正式发文，让每一件事情能责任到人。责权清晰了，再加上项目经理的监控，执行的力度就会进一步加强，系统的有效应用就会有保障。

    通过这样一个过程，将ERP项目经理的职责—传授方法贯彻到底，只有这样才能确保项目最终上线应用的效果，也不会出现项目经理撤离之后的应用衰减问题。

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