戟之谓者，戈矛之合体也。持矛柄之刺，置戈刃横刀，具勾刺双用。三国吕布持此，虽万人不能溃也。方天画戟，身兼五兵之利，是十八般兵器中唯一一种由其他两把兵器组合而成的。其形聚矛之尖，合戈之刃，是兵器中合作双赢的成功典范。

    企业“集团管控”为近几年中国企业界与咨询界的热门管理话题，无论对于母公司还是分子公司，合适的集权程度正与方天画戟有着相似之处，即资源整合、合作双赢。

    “集团化”背后的管控掣肘

    诞生于20世纪90年代初期的中国企业集团化运营，是指部分大型企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的“经济联合体”。

    “集团化”是一个诱人的字眼。它带来的一个最大诱惑就是效益最大化——不仅可以管控更大的资产、更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到 “1+1>2 ”的、类似于“联合舰队”的整合竞争能力。

    显而易见，集团化带来的一个变化是企业变“大”了，然而“大”不等于“强”，集团管控是否得当，这才是实现 “1+1>2” 的关键点。

    换句话说，管控得好，母公司通过资本输出获得“放大效益”，而子公司与“单打独斗”相比较又受益于母公司的总体战略统筹；管控得差，要么是子公司被套上“紧箍咒”束手束脚、难以发挥主观能动性，要么是母公司面对“一盘散沙”、难以对子公司进行具体指导监督最终导致“失控”。

    元年诺亚舟认为，集团企业在管理过程中面临诸多问题。

    从母子分公司各层级定位看，存在责任不清晰的问题，对分子公司的业务大多沿袭单一企业或大工厂的管理模式。

    从集权松紧程度看，集团下属分子公司众多，但缺少具体分析，存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况，而经常在管得“松”和“紧”之间不断徘徊。

    从管控流程和手段看，集团层面管控资源严重不足、能力有限，缺乏科学的管控制度流程及手段、方式。

    从组织架构与管控匹配程度看，集团企业总部与分子公司缺乏科学的组织设计、流程分析以及岗位评估。

    在古代，往往还以戟的装备数量来象征一个国家的武装力量，与此相似的，集团管控的模式和水平也在很大程度上反映了企业管理的水平和提升的空间。那么，集团管控模式如何设计？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？

    没有“最佳”只有“最适合”

    从戟的发展史来看，西周时代的戟，设计上以戈为主，“前有援，尾有内，上有刺，下有胡”，呈“十”字形。这种戟因为形体单薄，易脆易折，装饰性远远大于实战中所能发挥的作用。西汉以后，戟的“援”由平直变为弧曲上翘，增强了前刺的杀伤力，成为了军队的常备兵器。这和集团管控中体现出的管理智慧有异曲同工之妙：既要“直”——有着统一的规范和标准；也要“曲”——适度圆通，根据企业规模、资源和实际情况适当放权给分公司和子公司。根据发展阶段、资源状况、攻击模式，及时调整管控模式，通过“匹配”，才能将集团管控的效益最大化。

    上世纪八十年代，战略管理大师迈克尔·古尔德提出著名的集团管控“三分法”，即财务型管控、战略型管控、运营型管控。其中，财务型管控被视为集团管控的核心。

    “在当前经济企稳大形势下的企业转型升级，财务应先行。”深谙大型集团企业财务咨询之道的元年诺亚舟提出，财务型管控以价值管理为核心，跳出财务看财务，将法定会计、管理会计、资金运营和业务管理有机结合，为企业提供全面系统的财务咨询服务。

    针对集团企业面临的财务问题，元年诺亚舟提出解决之道：明确财务战略，进行财务管控模式设计，财务组织架构设计及人员管理；提供会计核算体系标准化、统一的会计科目体系及核算方法、报表编制及汇总流程的规范化服务；协助集团建立运营资金管理机制，进行投融资资金管理；提供全面预算管理、作业成本法管理、EVA管理、商业智能分析及决策支持等服务。

    比如，母公司通过资金归集，可将直联银行授权账户中超过留存金额的资金，划转到母公司开立的一般结算账户中统一管理，并按银行的同期活期存款利率支付利息。资金归集的最大好处在于有富裕资金的子公司可以通过“内部银行”获得利息收益，避免资金沉睡在账户上；而有资金缺口的子公司可以通过内部融资降低融资财务成本。

    再比如，采用报表合并系统，利用电子平台统计、抵消母公司子公司和分公司的账务往来，自动形成综合反映企业集团整体财务状况、经营成果和现金流量的报表，让会计人员把时间更多的花在数据分析和战略支撑上，形成财务会计向战略会计和管理会计的转变。

    集团管控秉承“戟”的特点，既有横向管控也有纵向管控，既有全局化的宏观战略也有中微观的具体执行。战略型管控的特点是“抓大放小”，母公司负责战略层级的管控，分、子公司则负责制定具体业务战略规划和实施以及具体职能管理工作，进行分散经营。跨行业、跨地区、甚至跨国家的分公司和子公司形成了离散的点状管理分布，这就要求企业要在战略的指导下统筹发力；同时也要考虑各下属公司的实际情况，在搭建管控体系时，在《公司法》规定的权利、国资委的要求以及明晰的战略下，进行行业组合，让集团管控不单单是战略的上传下达、理解执行，而是以行业组合或业务组合为单位，形成一个个具有协同作用的群落，发挥组合效益。进而，归集到集团层面，能够形成规模效益和范围效益，让“戟”的“横刃”与“竖刃”合理组合，形成合力的同时也能齐头并进，多元化发展。

    而运营型管控的集权程度比较高，属于“直来直去”的管控方式，子公司只有执行权，需要完全服从母公司的决策。这种模式强调的是，即使戟的着力方向不同，整个武器依旧是“指哪打哪”的前刺模式。也许有的管理者会认为运营型管控简单粗暴，但是，在管理宽度有限、集团业务模式和经营范围单一、母公司绝对控股、管理水平远超子公司的情况下，运营管控恰恰是提高集团管控效率，实现效益最大化的一剂良方。由此可见，这三种模式并无优劣之分，选择哪种集团管控模式，要把“匹配度”放在首位。

    演化到现在，传统的三分法已经逐渐不能满足集团管控的需求。根据多年来的实践，元年诺亚舟认为，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。由于各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式。

    显然，无论采取什么样的“组合拳”，集团管控模式只有“最适合自己”，而且它们还必将随外界的变化而不断调整。

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